对于团队积极性比较差？有什么办法提高么？(提高团队积极性)

谢邀！

团队精神要清晰，调动主动存中意。

随和弥新维序程，度量行进一顺续。

因地制宜求生存，正秩续序迈人气。

新塑表象韵浓重，团队尽宜理务予。

马云十八罗汉皆股东，

得亿失忆一于向钱看。

狼的文化、**机制、打造高效执行团队

多数初级管理者经常遇到的情况。特别是很多刚刚从业务骨干转到管理岗位的管理者面临的问题。作为一个工作11年的职场老司机。结合你提的问题以及个人经验给到你以下建议：

问题关键：充分了解团队，对症下药，方可事半功倍一、分析团队面临的真是具体困境

团队的积极性不高，通常来讲可能是多种原因引起的，作为团队的管理者要想解决这个问题，你需要做的第一步就是了解团队及团队成员。

如果你是一个新加入的团队的管理者，你需要：

侧面了解：上司了解、原来的同事了解、其他部门同事了解、人力资源部了解。通过访谈、私下交流等形式。即便你不是新加入团队的管理者，那么这些都可能是你的信息来源。

对团队有了一个初步了解之后，你需要：

正面调查：组织团队一对一谈话，逐个击破，了解团队潜藏的真实问题。这些问题可能是，团队成员感觉团队环境变了、团队存在不公平的情况、团队成员无压力（家庭、工作、经济）、大锅饭思维、混日子思维、关系户思维等等。

通过以上调查了解，你需要对团队显示存在的问题进行小编综合来说分类。搞清楚是属于以下哪种情况：1、制度问题；

2、文化问题；

3、激励问题；

4、岗位不匹配问题；

5、工作职责不明确问题。

对于以上问题，再展开专项举措予以击破。

二、提团队工作积极性的具体对策

（一）制度问题的解决

重新梳理管理流程、流程制度、纪律及规范。并重新组织学习，通过一定的方式严明制度纪律与绩效。当然要想使制度有效，还必须有些方式，这里就以战国时秦国的商鞅“立木取信”变法的故事，希望给你启发。

（二）激励问题的解决

一是在了解清楚每个人的现状情况下，对策性的沟通，给予相关的激励引导。二是借助公司的整体激励制度，进一步在部门内部有效执行或者修正执行。三是建立内部比拼赶超的良好氛围。

（三）文化问题的解决

让**气层层的团队充满活力，一个人带来团队关键本领。几个建议：一是创造感动；二是多组织活动；三是适度关心员工的实际困难；四是替员工排解工作或者生活的困难；五是躬亲示范。

（四）岗位不匹配及工作职责不明确的问题解决

这两个问题的产生其实源于同一个问题，需要对组织内部的工作职责进行明确、并进行合理的分工，做到“人尽其事、事皆有责”。

综上所述，问题的解决第一需要：弄清楚现象后面的问题、搞清楚问题后面的原因。再对症下药即可有效解决。当然在实际过程还有些具体问题需要琢磨，这些都是靠的管理者的能力、经验、智慧等。当然对于团队的管理以及特殊情况的处理还有一些特殊的情形及解决对策，但是限于篇幅，不在这里写了。

希望以上回答能够对你有所帮助。

我认为团队积极性差，原因很简单主要是组织的领导者，没有发挥自己的聪明才智，调动好团队的积极性，一片散沙没有凝聚力，没有制定好奖罚分明制度，团队人员积极性不高，感觉没有意思大锅饭，干多干少都一样，作一天和尚撞一天钟，习理糊涂的混。

为了提高团队的积极性，必须的制定好奖罚分明的制度，来约束团队人员，调动队员的积极性，多劳多得凝聚团队人员的心，合心力量都围绕着你转，在队员中树立威严都听从你的指挥，这样才能提高团队的积极性！

希望，我的方法对你有所帮助！谨供参考！

团队积极性比较差`，这个河题存在几干年来了，并不是眼前的问题，这个问题要从管理体系上找。

几千年以来**的的团体系都是执政者有话语权，一般有管理权的不一定是业务最精的，往往作出的决定是脱离专业理论的。

成绩分配上存在着搞业务是团队的成绩是领导的！在我们国内的团队是基本都是这样的。

一山不容二虎，一个团队里只能有一个(大家，专家，等各类家)只有“够资格\”的人员可任。团队中人员有在强业务能力，“资格\”不够也没有话权只能现一个第没有二个第一，这个现象从古至今改变不大，影响团队积极性大。

谢邀，团队积极性比较差，那么要几方面考虑问题。

1．管理。一个团队团结精神好不好积极性高不高直接影响到公司的整个业绩，那么团队的管理者或者老板对下属的员工工作是否处处关心，管理制度是否过于严律，遇问题有时适当人性化解决，与下属员工相处和蔼可亲，搞好员工之间的相处关系，使他们对管理者产生尊重敬仰的好感，都愿意在他的带领下发展事业，积极性也就高。

2．奖励制。公司设立奖励制度，且奖励比例不低于同行业其他公司制度，这样员工业绩做的越多奖励越高动力就越足。

3．团队相互学习探讨。企业的发展需要团队的进步，组织团队成员不断的学习求新，发挥最佳水平，争创业绩，让业绩突出的成员多分享工作经验和体会，激励其他成员的上进心。

从这几方面入手，相信自己的团队积极性会越来越高，公司的业绩也越来越好！

“有钱能使鬼推磨，无钱鬼也不开门”。

想提高团队的积极性，任何不想花钱的激励行动都如纸上谈兵。

只要肯花钱，会花钱，花对钱，团队的积极性自然而然就起来了。

具体怎么花钱，大家可以去参考一下保险或直销公司的员工激励活动或方案，这一点来讲，他们似乎已经将其做到了“极致”。

在此，分享一下个人以往工作经验中运用得比较有效的几个方法：

１、开展技能竞赛，有些公司也叫“ＰＫ机制”。人天生就有一种“赌性”，利用好了这一天性，就可以在团队中提倡竞争机制，但这种竞争机制一定要有催化剂，不管是以物质激励为主，还是精神激励为主，最后都离不开“花钱”。

２、树立积极性表现较好的标杆。在团队中去发现一个表现积极的典型，并运用团队的资源去帮助他、扶持他，让他取得成功，成为团队中的标杆，并培养他对团队的忠诚度，然后再去大力标榜和弘扬他的工作行为及品质，让标杆去影响团队中的其他人。

３、明确团队阶段性目标及激励机制。要让团队里面的人积极起来，就要让团队里面的所有人都知道团队的阶段性目标是什么，怎么去达成这个阶段性目标（就是目标分解），达成了有什么奖励，达不成有什么惩罚。也就是我们企业管理中，经常提到的“员工绩效管理”，但可惜的是运用得好团并不多，因为出发点就错了，他们不是做的“绩效管理”，而是做的“绩效考核”，把“考核”作为了工作导向，反而会降低团队成员的积极性。

４、承诺及时兑现。大秦“商鞅变法”中“徙木立信”的故事相信大家都知道，“人无信而不立”，同样，承诺的东西不及时兑现以后就再也没有人会积极响应了。

５、“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。制度面前人人平等，有了制度就要严格执行，做到“令行禁止”，这一点建议要向**好好学习。

『职同心合』为你答疑解惑：团队成员积极性较差，第一，要从公司本身的实际管理出发，看是否存在打击和无法提高员工积极性的硬伤问题，然后，再从员工自身出发，寻找提高积极性的方式方法。

员工的积极性不高，一是来自于外部因素对他的**，二是来自于其自身的内部因素。外部因素有制度因素和人为管理因素，内部因素与其自身的诉求有关系。

一、“制度因素”导致的团队积极性不高

1.行政制度

行政制度作为企业内部的行政法律，对员工的行为规范和工作纪律发挥着制约性的作用，大多数员工其实并不喜欢行政类的制度，如果行政制度本身有问题，或过于严苛，或过于松散，都会对团队的积极性造成影响。

A.过于严苛

有些公司，为了彰显正规，威严，在行政制度的制定上，显得过于严苛，甚至有些不近人情。

比如，有些公司规定员工上班期间不允许看手机，不允许喝水等，一经发现，记过1次，罚款100元。

在这种过于严苛的行政管理之下，是一种对人性的压制，极容易导致团队整体的压抑气氛，使团队失去活力。

B.过于松散

有些公司，为了给员工营造轻松和谐的氛围，不懂得利用管理的艺术来进行营造，却拿行政制度来卖人情，使员工失去了最基本的纪律约束力，导致团队像一盘散沙，失去了最基本的凝聚力。

比如，由员工自行决定上下班时间，自行维护工作秩序等。

其实，这样的管理就是放养，基本上属于放任自流，对于自律能力强的员工来说，比较适合，但是人本身具备惰性，自律强的人可能也会被自律性差的人带到沟里去。

2.绩效制度

绩效制度作为企业对员工工作过程与结果的一种考核，要想取得好的效果，绩效制度的绩效标准必须设置要合理，所考核的项目要量化。

A.绩效标准提取不合理

从人力资源的角度出发，要想对一个岗位做出有效的考核，必须要以关键绩效指标为标准，而关键绩效指标的提取，必须要通过一定的人力资源衡量工具来进行提取。

绩效标准提取不合理，就无法对员工做出准确的考核，必将有失公平性，打击员工的积极性。

B.绩效标准未量化

假如绩效标准提取合理，但是要想对员工做出客观公正的绩效考核，就必须要使绩效考核标准量化。

量化的绩效标准，能够让员工明明白白，真正切切的看到自己的绩效成绩，既看到了自己的优势，也看到了自己的劣势，从而产生工作的动力。否则，将会使员工心怀疑虑，找不到奋斗的方向，失去活力。

3.奖惩制度

奖惩制度是一种正负激励手段，制定合理，将会提高员工积极性，制定不合理，将会打击员工的积极性。

A.奖惩失衡

奖惩制度失衡，一般表现为奖励和惩罚不协调，要么是重奖轻罚，要么是重罚轻奖。可能最多的是重罚轻奖。

重奖轻罚，导致的直接后果是，当团队业绩未达标时，对团队起不到惩戒作用；重罚轻奖，导致的直接后果是，当团队业绩达成时，发挥不出激励性作用。

B.违反人性原则

奖惩绝对不能吃大锅饭，吃大锅饭必将导致勤者吃亏，惰者占便宜。

比如，团队整体业绩完成，不管个体完成的多与少，就将奖金进行平分。

这种吃大锅饭的奖金分配方式，是有违人性原则的，必将导致团队整体的积极性降低，人人都想占便宜，不想吃亏。

4.薪酬制度

薪酬制度在设计的原则上，必须要遵循竞争性，公平性和激励性，这是人力资源必须要谨遵的薪酬设计原则。

A.缺乏竞争性

薪酬对内，若没有按照一定的岗位价值进行合理的分配，进行平均化设计，必将导致团队内成员失去竞争的动力，积极性必然大打折扣。

薪酬对外，若低于市场的平均水平，不仅会打击内部员工的积极性，而且还会引发人才流失，导致团队不稳定。

B.缺乏公平性

很多企业都是以岗以职定薪的，很少能够做到以价值来定薪，缺少了以价值定薪的核心思维，必将违反薪酬的公平性，会使内部的员工失去信心。

在职场中，有时会发现，基层员工的工资要比经理的工资高的多，这其实就是以价值来定薪的，经理不一定就比基层员工的价值性大，这样，能够实现薪酬的公平性，即为企业创造多大的价值就拿多少工资。

C.缺乏激励性

薪酬设计，不论是对内，还是对外，都需要具有一定的激励性，激励性强必将产生积极性。

若薪酬高于市场水平，对内，必将会使员工产生长期留在企业干的想法，若想长期留用，就必须要积极努力的工作。对外，必将能够吸引外部人才的加入，起到鲶鱼效应，**团队成员更加的积极努力。

5.发展机制

一个给员工带不来任何发展希望的企业，必将会使员工失去奋斗的动力，工作的积极性。要想提高团队成员的积极性，看看公司的成长机制是否欠缺，晋升路线是否完善。

A.成长机制欠缺

成长机制的欠缺主要表现在培训机制的不完善，很多公司，都是抱着割韭菜的心理，不打算对员工做出进一步的培养，觉得员工用完一批换一批，不成想，员工不是那么轻易就能招到，替换掉的。

在这样的情况下，团队成员感觉自己学不到东西，前路迷茫，就会丧失工作的积极性，即使招到新的员工，也会被原有的员工同化掉，失去积极性。

B.晋升路线单一

职场中，很多管理者认为，只要员工做得好，就给他升职加薪，殊不知，不了解员工的个性特征和职业诉求，就一味的给员工升职加薪，并不一定能够激发员工的工作**。

比如，一个技术型的员工，技术精湛，但他性格内向，只想做好技术性工作，而不想去做管理。如果领导对他的性格和想法不了解的话，就给他提升到管理岗，必将会让他失去工作的动力。

因此，企业在做晋升机制时，一定要进行分枝型设计，坚持“2条线原则”，一条职称线，一条职权线。

【小结】：

由于制度原因所导致的团队积极性不高，是一道硬伤，需要企业根据自己的实际情况作出科学合理的制定与修订。在此过程中，一定要有耐心，有信心，因为重整制度不是一朝一夕的事情。

二、“人为管理因素”导致的团队积极性不高

团队的管理离不开人的领导，由于人为的因素所导致的团队积极性不高，是数不胜数。在团队管理的过程中，团队的任务目标，管理方式，制度执行，关怀度都是由人来施行的。

1.任务目标不科学

团队的领导，肩负着管理的职权，而管理职权的第一要义就是要对团队的任务目标做出合理的部署，若任务目标计划不合理，分配不合理，必将会影响团队的积极性。

A.计划不合理

团队领导做计划，既要遵循市场的规律，也要考虑团队的整体能力，对计划的可**作性，时间节点，可控性要进行合理的把握。

比如，一个销售团队，组建不久，整体能力一般，再加上市场处于淡季，如果让其在成熟团队的时间节点达成任务目标，就不科学了。

B.任务量差异协调不合理

在团队管理的过程中，经常会发现一个问题，忙者更忙，闲者更闲，导致员工是怨声载道，消极对待。

这其实就是任务量的差异化所导致的，作为团队的领导，应该要进行合理性的任务协调。

比如，团队内有些员工的工作是月初忙，有些员工的工作是月末忙，领导可以让月初或月末闲置的员工作为月末或月初繁忙员工的助手。这样就能够有效的协调工作量分配，有效的提高员工的积极性。

2.管理方式不合理

管理是一门艺术，在制度合理的情况下，作为团队的领导，不能将一手好牌打成烂牌，在对待团队成员的管理上，最好不要进行恐吓式和**式的管理。

A.恐吓式管理

团队的领导不要为了显示自己的权威，借助制度实行恐吓式的管理。说句实话，谁都不是被吓大的，在现如今的社会环境下，恐吓式的管理已经成为腐朽，对管理只有百害而无一利的。

但是，受官本位思想的严重影响，有些团队的领导**思想还是比较严重的，喜欢对下属吆五喝六，说一些官话来试图吓唬下属。实则，这对于新一代的就业大军似乎起不到促进其奋发的作用，更多的只会让他们产生抵触情绪，失去工作的积极性。

B.**式管理

**式管理，说句不好听的话，领导就像防贼一样监视着员工的一举一动，员工就像贼一样机警的防备着领导的突然袭击。

这样的管理，无疑会造成整个团队紧张的气氛，员工会将关注焦点从工作上转移到担心自己是否会犯错上，根本就不能完全专心的进行工作，请问积极性还能有多高？

3.制度执行打折扣

每个企业或多或少的都存在着执行上的折扣，任务目标执行上的折扣，会使业绩结果大打折扣，制度执行上的折扣，会造成团队公平性的折扣。而制度执行的折扣表现为制度执行的背离和偷工减料。

A.制度执行背离

有些业务团队的领导，对公司的制度是不知或一知半解，在管理团队时，基本上形成了自己的“小制度圈”，完全背离了公司大的政策方针，导致团队与团队之间失去了制度执行上的公平性。

比如，销售部和市场部的员工，同样没有按照公司规定标准穿工装，销售部经理罚了下属100元，市场部经理罚了下属50元，但是公司统一规定罚款30元。

如果同一公司的两个部门这样各自为政，背离公司的制度，必将会引起团队员工的不满情绪。

B.制度执行偷工减料

在团队管理中，最常见的现象就是睁一只眼闭一只眼，进行制度执行上的偷工减料，还美其名曰“人性化管理”，这是对人性化管理的极大误解。

制度执行上的偷工减料，必然会导致各种不公平现象的发生，如，两个员工犯了同样的错误，原因几乎差不多，因为时间地点和领导心情的不同，对一个进行了批评教育，一个却罚了款。这势必会导致团队成员的负面情绪。

4.关怀度不够

人作为感性动物，个人诉求是物质需求和精神需求的双重结合，但是在倡导企业人性化关怀的今天，仍然还是有很多企业没有能够做到真正的人性化关怀，甚至某些企业对员工的行为是反其道而行之。

要想让团队积极性高，能够创造出无可比拟的价值，必须要做到最基本的工作关怀和生活关怀这两方面。

A.工作关怀

团队的领导，在团队日常的管理工作中，不要一味的跟员工要结果，而不去关心员工的工作。

作为团队领导，要想员工取得良好的业绩成果，就必须要对员工工作中遇到的困难予以关心和帮助，要对员工的工作及时的做出指导，直至员工任务目标的达成。

值得注意的是：工作关怀并不是替下属去做工作，而是在下属遇到真正的困难或无法解决的问题时，领导给予方法和资源的支持。

B.生活关怀

很多企业在对员工的生活关怀上做的非常的好，比如，对于有未成年子女的员工，借助六一儿童节的机会举办亲子活动，在员工生日的时候献上蛋糕和鲜花，每逢节日，给员工的家属送去祝福的礼物。

企业对员工的生活关怀，能够增加员工对公司的认同感、归属感及忠诚度，进而提高员工的工作积极性，使他们与公司共同成长和发展。

【小结】：

员工积极性的高低，与团队领导的管理水平有很大的直接性关系，团队领导只要保证任务目标科学，管理方式合理，制度执行有力度，并对员工进行有效的关怀，团队的积极性必然会保持在最佳状态。

三、如何通过“艺术化”的管理来提高团队的积极性

团队积极性不高，除过要优化管理制度之外，对团队领导的管理艺术也是一个极大的考验。作为团队的领导，要有核心的关注焦点，坚持正确的行为原则。

1.关注焦点

领导都是结果导向型的，但是将自己的核心关注焦点放在员工个性特征与诉求上，与关注结果是不矛盾的，因为只有将员工服务好了，员工才能够拿出让领导满意的结果。

A.关注员工个性特征

团队中每一个员工在个性特征上都会有差别，管理的艺术化要求领导者能够针对不同的员工个性特征，使用不同的管理方式，努力使每一位员工能够将自己优秀的方面发挥到极致。

B.关注员工的诉求

根据马斯洛的社会人需求层次理论，人一般有生存，安全，社交，尊重，自我实现的需求，但万变不离其宗，这些需求归根到底就是对物质的需求和精神的需求。

a.物质需求

团队成员对物质的需求，除过金钱之外，还有对食物，衣物，住所，医疗，交通等，团队的领导可以根据自己的职权来进行相应的满足。

b.精神需求

团队成员对精神的需求，除过成就感以外，还需要包括尊重、友谊、爱情、审美、道德、求知、才干、理想等方面。

作为团队的领导，在自己的职权和能力范围之内，可以帮助员工实现精神方面的需求。

比如，我曾经就给下属介绍过对象，并且还结了婚，夫妻两都在集团公司上班。

作为团队领导，如果能够在物质需求和精神需求这2方面尽自己最大的努力满足员工，我相信，大多数员工必定能够以百倍的**来执行工作。

2.行为原则

团队领导在对准核心关注点以后，就需要进行一定的行为动作，在这些行为动作中，必须要坚持一定的原则，才能够有效的调动团队成员的积极性。

A.统一思想

我们经常会在战争片中看到，打仗前，主帅都要进行一定的战前士气激励，这种士气激励其目的就是为了使将帅能够建立共同的价值观和利益观。

a.价值认同

价值认同是指团队领导通过与员工的相互交流，在观念上对工作的价值达成共识。

价值认同最大的作用就是保持团队向心力和凝聚力的最大化，使团队成员对工作的热情始终保持在一种最高的状态。

b.利益认同

利益认同与价值认同的概念几乎一致，都是指团队领导通过与员工的相互交流，在观念上对工作所产生的利益达成共识。

领导只要与团队成员在利益上达成共识，在任务目标的计划和布置上就不会存在太大的困难，因为大家已经有了同一个利益目标，只有努力的完成任务目标，就能够实现利益。

B.激将法

激将法是一种利用反话或者**性的话语去激励员工完成某一项工作，其实这是心理战，利用的是人的自尊心和逆反心理。

在使用激将法的时候，一定要看清对象，环境及条件，注意自己的言辞，慎用而不能滥用。

a.弱点激将法

一个团队中，有不同年龄层次的成员，对于年轻的员工，如果内心足够强大，具有一定的逆反心理和不服输的心理，如果其工作积极性不是很高，领导可以利用其逆反和好胜的心里弱点，来进行激将法的使用。

对于年龄比较大的成员，如果其自尊心比较强，好面子，可以对他进行正话反说的激将，比如，以他年龄大为借口，可以说他力不从心了，胆子小了，担不起责任了等这样嘲讽的口吻来**他，以唤醒他的积极性。

b.对比激将法

对比激将法就是利用他身边过去和他在同一起跑线上的人，而现在比他强的人来**他。

比如，可以对他说，你看某某原来和你职位收入差不多，你看人家通过努力，现在比你要强百倍。

在利用弱点激将法和对比激将法的时候，一定要注意，不可用在哪些心理脆弱的人身上，因为他们可能会被你的激将法打击的更没信心，甚至绝望！

c.情感激将法

情感激将法就是领导通过情感上的沟通，以期能够达到心理上的共鸣。

情感激将法需要领导具备一定的语言煽动性，比如，用残酷的现实或美好的未来来激发员工心中的热情。

C.制造竞争

人的天性是好胜，有好胜心就必然存在竞争，作为团队的领导，在面对团队积极性比较差的时候，就需要适时地制造竞争。

团队领导在制造竞争的时候，需要注意以下3点：

a.符合**art原则

领导制造竞争，必然要设置目标，对于目标的设置，一定要符合**art原则，即目标是具体的，可衡量的，可达成的，目标与目标之间具有一定的相关性，以及目标的达成有时间的限制。

符合**art原则的竞争目标，才能够让团队成员眼前一亮，有了奋斗的方向感，进而激发团队成员的积极性。

b.公开透明的沟通体系

在制造竞争的同时，也要有公开透明化的沟通体系。大家在竞争的时候，不能各自为营，不进行相互交流，有话就说在桌面上，有意见就当面提。

这样的话，竞争就是一种良性的竞争，不是尔虞我诈的竞争，并且相互之间还有非常好的促进作用。

c.**恶意竞争

团队的领导要明确自己的目的是为了提高团队的积极性，在制造竞争以后，既不鼓励相互之间进行监督或打小报告，也要防止某些人为了私利攻击同事。

在竞争的过程当中，领导有可能还会发现团队中的那些害群之马，顺便将他们清除出队伍，还团队一片安宁。

【小结】：

艺术化的管理要求领导具备一定的管理素养和管理水平，利用各种正当有效的管理手段来激发团队成员的积极性。

【结束语】：每一个企业，在发展的过程中都会遇到团队积极性的问题，企业的管理者要结合企业的不同发展阶段，对企业的管理机制，领导体系，管理方式等进行恰当的优化和改进，以便适应团队的不同发展阶段。小编综合来说，要保证团队效能最大化。

有成绩和无成绩的员工享同样的代遇肯定不会调动得员工的积极性，一个不想升官的士兵不是好士兵，战争年代，一课勋章就调动得千千万士兵用性命来换，何等聪明，你看他一尺，他就看你一丈，你看他一丈，他就把你捧在头上，你喂他猪食，他就变成了**，这个是领导老板必须认识的。

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多数初级管理者经常遇到的情况。特别是很多刚刚从业务骨干转到管理岗位的管理者面临的问题。作为一个工作11年的职场老司机。结合你提的问题以及个人经验给到你以下建议：

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团队的积极性不高，通常来讲可能是多种原因引起的，作为团队的管理者要想解决这个问题，你需要做的第一步就是了解团队及团队成员。

如果你是一个新加入的团队的管理者，你需要：

侧面了解：上司了解、原来的同事了解、其他部门同事了解、人力资源部了解。通过访谈、私下交流等形式。即便你不是新加入团队的管理者，那么这些都可能是你的信息来源。

对团队有了一个初步了解之后，你需要：

正面调查：组织团队一对一谈话，逐个击破，了解团队潜藏的真实问题。这些问题可能是，团队成员感觉团队环境变了、团队存在不公平的情况、团队成员无压力（家庭、工作、经济）、大锅饭思维、混日子思维、关系户思维等等。

通过以上调查了解，你需要对团队显示存在的问题进行小编综合来说分类。搞清楚是属于以下哪种情况：1、制度问题；

2、文化问题；

3、激励问题；

4、岗位不匹配问题；

5、工作职责不明确问题。

对于以上问题，再展开专项举措予以击破。

二、提团队工作积极性的具体对策

（一）制度问题的解决

重新梳理管理流程、流程制度、纪律及规范。并重新组织学习，通过一定的方式严明制度纪律与绩效。当然要想使制度有效，还必须有些方式，这里就以战国时秦国的商鞅“立木取信”变法的故事，希望给你启发。

（二）激励问题的解决

一是在了解清楚每个人的现状情况下，对策性的沟通，给予相关的激励引导。二是借助公司的整体激励制度，进一步在部门内部有效执行或者修正执行。三是建立内部比拼赶超的良好氛围。

（三）文化问题的解决

让**气层层的团队充满活力，一个人带来团队关键本领。几个建议：一是创造感动；二是多组织活动；三是适度关心员工的实际困难；四是替员工排解工作或者生活的困难；五是躬亲示范。

（四）岗位不匹配及工作职责不明确的问题解决

这两个问题的产生其实源于同一个问题，需要对组织内部的工作职责进行明确、并进行合理的分工，做到“人尽其事、事皆有责”。

综上所述，问题的解决第一需要：弄清楚现象后面的问题、搞清楚问题后面的原因。再对症下药即可有效解决。当然在实际过程还有些具体问题需要琢磨，这些都是靠的管理者的能力、经验、智慧等。当然对于团队的管理以及特殊情况的处理还有一些特殊的情形及解决对策，但是限于篇幅，不在这里写了。

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我认为团队积极性差，原因很简单主要是组织的领导者，没有发挥自己的聪明才智，调动好团队的积极性，一片散沙没有凝聚力，没有制定好奖罚分明制度，团队人员积极性不高，感觉没有意思大锅饭，干多干少都一样，作一天和尚撞一天钟，习理糊涂的混。

为了提高团队的积极性，必须的制定好奖罚分明的制度，来约束团队人员，调动队员的积极性，多劳多得凝聚团队人员的心，合心力量都围绕着你转，在队员中树立威严都听从你的指挥，这样才能提高团队的积极性！

希望，我的方法对你有所帮助！谨供参考！

团队积极性比较差`，这个河题存在几干年来了，并不是眼前的问题，这个问题要从管理体系上找。

几千年以来**的的团体系都是执政者有话语权，一般有管理权的不一定是业务最精的，往往作出的决定是脱离专业理论的。

成绩分配上存在着搞业务是团队的成绩是领导的！在我们国内的团队是基本都是这样的。

一山不容二虎，一个团队里只能有一个(大家，专家，等各类家)只有“够资格\”的人员可任。团队中人员有在强业务能力，“资格\”不够也没有话权只能现一个第没有二个第一，这个现象从古至今改变不大，影响团队积极性大。

谢邀，团队积极性比较差，那么要几方面考虑问题。

1．管理。一个团队团结精神好不好积极性高不高直接影响到公司的整个业绩，那么团队的管理者或者老板对下属的员工工作是否处处关心，管理制度是否过于严律，遇问题有时适当人性化解决，与下属员工相处和蔼可亲，搞好员工之间的相处关系，使他们对管理者产生尊重敬仰的好感，都愿意在他的带领下发展事业，积极性也就高。

2．奖励制。公司设立奖励制度，且奖励比例不低于同行业其他公司制度，这样员工业绩做的越多奖励越高动力就越足。

3．团队相互学习探讨。企业的发展需要团队的进步，组织团队成员不断的学习求新，发挥最佳水平，争创业绩，让业绩突出的成员多分享工作经验和体会，激励其他成员的上进心。

从这几方面入手，相信自己的团队积极性会越来越高，公司的业绩也越来越好！

“有钱能使鬼推磨，无钱鬼也不开门”。

想提高团队的积极性，任何不想花钱的激励行动都如纸上谈兵。

只要肯花钱，会花钱，花对钱，团队的积极性自然而然就起来了。

具体怎么花钱，大家可以去参考一下保险或直销公司的员工激励活动或方案，这一点来讲，他们似乎已经将其做到了“极致”。

在此，分享一下个人以往工作经验中运用得比较有效的几个方法：

１、开展技能竞赛，有些公司也叫“ＰＫ机制”。人天生就有一种“赌性”，利用好了这一天性，就可以在团队中提倡竞争机制，但这种竞争机制一定要有催化剂，不管是以物质激励为主，还是精神激励为主，最后都离不开“花钱”。

２、树立积极性表现较好的标杆。在团队中去发现一个表现积极的典型，并运用团队的资源去帮助他、扶持他，让他取得成功，成为团队中的标杆，并培养他对团队的忠诚度，然后再去大力标榜和弘扬他的工作行为及品质，让标杆去影响团队中的其他人。

３、明确团队阶段性目标及激励机制。要让团队里面的人积极起来，就要让团队里面的所有人都知道团队的阶段性目标是什么，怎么去达成这个阶段性目标（就是目标分解），达成了有什么奖励，达不成有什么惩罚。也就是我们企业管理中，经常提到的“员工绩效管理”，但可惜的是运用得好团并不多，因为出发点就错了，他们不是做的“绩效管理”，而是做的“绩效考核”，把“考核”作为了工作导向，反而会降低团队成员的积极性。

４、承诺及时兑现。大秦“商鞅变法”中“徙木立信”的故事相信大家都知道，“人无信而不立”，同样，承诺的东西不及时兑现以后就再也没有人会积极响应了。

５、“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。制度面前人人平等，有了制度就要严格执行，做到“令行禁止”，这一点建议要向**好好学习。

『职同心合』为你答疑解惑：团队成员积极性较差，第一，要从公司本身的实际管理出发，看是否存在打击和无法提高员工积极性的硬伤问题，然后，再从员工自身出发，寻找提高积极性的方式方法。

员工的积极性不高，一是来自于外部因素对他的**，二是来自于其自身的内部因素。外部因素有制度因素和人为管理因素，内部因素与其自身的诉求有关系。

一、“制度因素”导致的团队积极性不高

1.行政制度

行政制度作为企业内部的行政法律，对员工的行为规范和工作纪律发挥着制约性的作用，大多数员工其实并不喜欢行政类的制度，如果行政制度本身有问题，或过于严苛，或过于松散，都会对团队的积极性造成影响。

A.过于严苛

有些公司，为了彰显正规，威严，在行政制度的制定上，显得过于严苛，甚至有些不近人情。

比如，有些公司规定员工上班期间不允许看手机，不允许喝水等，一经发现，记过1次，罚款100元。

在这种过于严苛的行政管理之下，是一种对人性的压制，极容易导致团队整体的压抑气氛，使团队失去活力。

B.过于松散

有些公司，为了给员工营造轻松和谐的氛围，不懂得利用管理的艺术来进行营造，却拿行政制度来卖人情，使员工失去了最基本的纪律约束力，导致团队像一盘散沙，失去了最基本的凝聚力。

比如，由员工自行决定上下班时间，自行维护工作秩序等。

其实，这样的管理就是放养，基本上属于放任自流，对于自律能力强的员工来说，比较适合，但是人本身具备惰性，自律强的人可能也会被自律性差的人带到沟里去。

2.绩效制度

绩效制度作为企业对员工工作过程与结果的一种考核，要想取得好的效果，绩效制度的绩效标准必须设置要合理，所考核的项目要量化。

A.绩效标准提取不合理

从人力资源的角度出发，要想对一个岗位做出有效的考核，必须要以关键绩效指标为标准，而关键绩效指标的提取，必须要通过一定的人力资源衡量工具来进行提取。

绩效标准提取不合理，就无法对员工做出准确的考核，必将有失公平性，打击员工的积极性。

B.绩效标准未量化

假如绩效标准提取合理，但是要想对员工做出客观公正的绩效考核，就必须要使绩效考核标准量化。

量化的绩效标准，能够让员工明明白白，真正切切的看到自己的绩效成绩，既看到了自己的优势，也看到了自己的劣势，从而产生工作的动力。否则，将会使员工心怀疑虑，找不到奋斗的方向，失去活力。

3.奖惩制度

奖惩制度是一种正负激励手段，制定合理，将会提高员工积极性，制定不合理，将会打击员工的积极性。

A.奖惩失衡

奖惩制度失衡，一般表现为奖励和惩罚不协调，要么是重奖轻罚，要么是重罚轻奖。可能最多的是重罚轻奖。

重奖轻罚，导致的直接后果是，当团队业绩未达标时，对团队起不到惩戒作用；重罚轻奖，导致的直接后果是，当团队业绩达成时，发挥不出激励性作用。

B.违反人性原则

奖惩绝对不能吃大锅饭，吃大锅饭必将导致勤者吃亏，惰者占便宜。

比如，团队整体业绩完成，不管个体完成的多与少，就将奖金进行平分。

这种吃大锅饭的奖金分配方式，是有违人性原则的，必将导致团队整体的积极性降低，人人都想占便宜，不想吃亏。

4.薪酬制度

薪酬制度在设计的原则上，必须要遵循竞争性，公平性和激励性，这是人力资源必须要谨遵的薪酬设计原则。

A.缺乏竞争性

薪酬对内，若没有按照一定的岗位价值进行合理的分配，进行平均化设计，必将导致团队内成员失去竞争的动力，积极性必然大打折扣。

薪酬对外，若低于市场的平均水平，不仅会打击内部员工的积极性，而且还会引发人才流失，导致团队不稳定。

B.缺乏公平性

很多企业都是以岗以职定薪的，很少能够做到以价值来定薪，缺少了以价值定薪的核心思维，必将违反薪酬的公平性，会使内部的员工失去信心。

在职场中，有时会发现，基层员工的工资要比经理的工资高的多，这其实就是以价值来定薪的，经理不一定就比基层员工的价值性大，这样，能够实现薪酬的公平性，即为企业创造多大的价值就拿多少工资。

C.缺乏激励性

薪酬设计，不论是对内，还是对外，都需要具有一定的激励性，激励性强必将产生积极性。

若薪酬高于市场水平，对内，必将会使员工产生长期留在企业干的想法，若想长期留用，就必须要积极努力的工作。对外，必将能够吸引外部人才的加入，起到鲶鱼效应，**团队成员更加的积极努力。

5.发展机制

一个给员工带不来任何发展希望的企业，必将会使员工失去奋斗的动力，工作的积极性。要想提高团队成员的积极性，看看公司的成长机制是否欠缺，晋升路线是否完善。

A.成长机制欠缺

成长机制的欠缺主要表现在培训机制的不完善，很多公司，都是抱着割韭菜的心理，不打算对员工做出进一步的培养，觉得员工用完一批换一批，不成想，员工不是那么轻易就能招到，替换掉的。

在这样的情况下，团队成员感觉自己学不到东西，前路迷茫，就会丧失工作的积极性，即使招到新的员工，也会被原有的员工同化掉，失去积极性。

B.晋升路线单一

职场中，很多管理者认为，只要员工做得好，就给他升职加薪，殊不知，不了解员工的个性特征和职业诉求，就一味的给员工升职加薪，并不一定能够激发员工的工作**。

比如，一个技术型的员工，技术精湛，但他性格内向，只想做好技术性工作，而不想去做管理。如果领导对他的性格和想法不了解的话，就给他提升到管理岗，必将会让他失去工作的动力。

因此，企业在做晋升机制时，一定要进行分枝型设计，坚持“2条线原则”，一条职称线，一条职权线。

【小结】：

由于制度原因所导致的团队积极性不高，是一道硬伤，需要企业根据自己的实际情况作出科学合理的制定与修订。在此过程中，一定要有耐心，有信心，因为重整制度不是一朝一夕的事情。

二、“人为管理因素”导致的团队积极性不高

团队的管理离不开人的领导，由于人为的因素所导致的团队积极性不高，是数不胜数。在团队管理的过程中，团队的任务目标，管理方式，制度执行，关怀度都是由人来施行的。

1.任务目标不科学

团队的领导，肩负着管理的职权，而管理职权的第一要义就是要对团队的任务目标做出合理的部署，若任务目标计划不合理，分配不合理，必将会影响团队的积极性。

A.计划不合理

团队领导做计划，既要遵循市场的规律，也要考虑团队的整体能力，对计划的可**作性，时间节点，可控性要进行合理的把握。

比如，一个销售团队，组建不久，整体能力一般，再加上市场处于淡季，如果让其在成熟团队的时间节点达成任务目标，就不科学了。

B.任务量差异协调不合理

在团队管理的过程中，经常会发现一个问题，忙者更忙，闲者更闲，导致员工是怨声载道，消极对待。

这其实就是任务量的差异化所导致的，作为团队的领导，应该要进行合理性的任务协调。

比如，团队内有些员工的工作是月初忙，有些员工的工作是月末忙，领导可以让月初或月末闲置的员工作为月末或月初繁忙员工的助手。这样就能够有效的协调工作量分配，有效的提高员工的积极性。

2.管理方式不合理

管理是一门艺术，在制度合理的情况下，作为团队的领导，不能将一手好牌打成烂牌，在对待团队成员的管理上，最好不要进行恐吓式和**式的管理。

A.恐吓式管理

团队的领导不要为了显示自己的权威，借助制度实行恐吓式的管理。说句实话，谁都不是被吓大的，在现如今的社会环境下，恐吓式的管理已经成为腐朽，对管理只有百害而无一利的。

但是，受官本位思想的严重影响，有些团队的领导**思想还是比较严重的，喜欢对下属吆五喝六，说一些官话来试图吓唬下属。实则，这对于新一代的就业大军似乎起不到促进其奋发的作用，更多的只会让他们产生抵触情绪，失去工作的积极性。

B.**式管理

**式管理，说句不好听的话，领导就像防贼一样监视着员工的一举一动，员工就像贼一样机警的防备着领导的突然袭击。

这样的管理，无疑会造成整个团队紧张的气氛，员工会将关注焦点从工作上转移到担心自己是否会犯错上，根本就不能完全专心的进行工作，请问积极性还能有多高？

3.制度执行打折扣

每个企业或多或少的都存在着执行上的折扣，任务目标执行上的折扣，会使业绩结果大打折扣，制度执行上的折扣，会造成团队公平性的折扣。而制度执行的折扣表现为制度执行的背离和偷工减料。

A.制度执行背离

有些业务团队的领导，对公司的制度是不知或一知半解，在管理团队时，基本上形成了自己的“小制度圈”，完全背离了公司大的政策方针，导致团队与团队之间失去了制度执行上的公平性。

比如，销售部和市场部的员工，同样没有按照公司规定标准穿工装，销售部经理罚了下属100元，市场部经理罚了下属50元，但是公司统一规定罚款30元。

如果同一公司的两个部门这样各自为政，背离公司的制度，必将会引起团队员工的不满情绪。

B.制度执行偷工减料

在团队管理中，最常见的现象就是睁一只眼闭一只眼，进行制度执行上的偷工减料，还美其名曰“人性化管理”，这是对人性化管理的极大误解。

制度执行上的偷工减料，必然会导致各种不公平现象的发生，如，两个员工犯了同样的错误，原因几乎差不多，因为时间地点和领导心情的不同，对一个进行了批评教育，一个却罚了款。这势必会导致团队成员的负面情绪。

4.关怀度不够

人作为感性动物，个人诉求是物质需求和精神需求的双重结合，但是在倡导企业人性化关怀的今天，仍然还是有很多企业没有能够做到真正的人性化关怀，甚至某些企业对员工的行为是反其道而行之。

要想让团队积极性高，能够创造出无可比拟的价值，必须要做到最基本的工作关怀和生活关怀这两方面。

A.工作关怀

团队的领导，在团队日常的管理工作中，不要一味的跟员工要结果，而不去关心员工的工作。

作为团队领导，要想员工取得良好的业绩成果，就必须要对员工工作中遇到的困难予以关心和帮助，要对员工的工作及时的做出指导，直至员工任务目标的达成。

值得注意的是：工作关怀并不是替下属去做工作，而是在下属遇到真正的困难或无法解决的问题时，领导给予方法和资源的支持。

B.生活关怀

很多企业在对员工的生活关怀上做的非常的好，比如，对于有未成年子女的员工，借助六一儿童节的机会举办亲子活动，在员工生日的时候献上蛋糕和鲜花，每逢节日，给员工的家属送去祝福的礼物。

企业对员工的生活关怀，能够增加员工对公司的认同感、归属感及忠诚度，进而提高员工的工作积极性，使他们与公司共同成长和发展。

【小结】：

员工积极性的高低，与团队领导的管理水平有很大的直接性关系，团队领导只要保证任务目标科学，管理方式合理，制度执行有力度，并对员工进行有效的关怀，团队的积极性必然会保持在最佳状态。

三、如何通过“艺术化”的管理来提高团队的积极性

团队积极性不高，除过要优化管理制度之外，对团队领导的管理艺术也是一个极大的考验。作为团队的领导，要有核心的关注焦点，坚持正确的行为原则。

1.关注焦点

领导都是结果导向型的，但是将自己的核心关注焦点放在员工个性特征与诉求上，与关注结果是不矛盾的，因为只有将员工服务好了，员工才能够拿出让领导满意的结果。

A.关注员工个性特征

团队中每一个员工在个性特征上都会有差别，管理的艺术化要求领导者能够针对不同的员工个性特征，使用不同的管理方式，努力使每一位员工能够将自己优秀的方面发挥到极致。

B.关注员工的诉求

根据马斯洛的社会人需求层次理论，人一般有生存，安全，社交，尊重，自我实现的需求，但万变不离其宗，这些需求归根到底就是对物质的需求和精神的需求。

a.物质需求

团队成员对物质的需求，除过金钱之外，还有对食物，衣物，住所，医疗，交通等，团队的领导可以根据自己的职权来进行相应的满足。

b.精神需求

团队成员对精神的需求，除过成就感以外，还需要包括尊重、友谊、爱情、审美、道德、求知、才干、理想等方面。

作为团队的领导，在自己的职权和能力范围之内，可以帮助员工实现精神方面的需求。

比如，我曾经就给下属介绍过对象，并且还结了婚，夫妻两都在集团公司上班。

作为团队领导，如果能够在物质需求和精神需求这2方面尽自己最大的努力满足员工，我相信，大多数员工必定能够以百倍的**来执行工作。

2.行为原则

团队领导在对准核心关注点以后，就需要进行一定的行为动作，在这些行为动作中，必须要坚持一定的原则，才能够有效的调动团队成员的积极性。

A.统一思想

我们经常会在战争片中看到，打仗前，主帅都要进行一定的战前士气激励，这种士气激励其目的就是为了使将帅能够建立共同的价值观和利益观。

a.价值认同

价值认同是指团队领导通过与员工的相互交流，在观念上对工作的价值达成共识。

价值认同最大的作用就是保持团队向心力和凝聚力的最大化，使团队成员对工作的热情始终保持在一种最高的状态。

b.利益认同

利益认同与价值认同的概念几乎一致，都是指团队领导通过与员工的相互交流，在观念上对工作所产生的利益达成共识。

领导只要与团队成员在利益上达成共识，在任务目标的计划和布置上就不会存在太大的困难，因为大家已经有了同一个利益目标，只有努力的完成任务目标，就能够实现利益。

B.激将法

激将法是一种利用反话或者**性的话语去激励员工完成某一项工作，其实这是心理战，利用的是人的自尊心和逆反心理。

在使用激将法的时候，一定要看清对象，环境及条件，注意自己的言辞，慎用而不能滥用。

a.弱点激将法

一个团队中，有不同年龄层次的成员，对于年轻的员工，如果内心足够强大，具有一定的逆反心理和不服输的心理，如果其工作积极性不是很高，领导可以利用其逆反和好胜的心里弱点，来进行激将法的使用。

对于年龄比较大的成员，如果其自尊心比较强，好面子，可以对他进行正话反说的激将，比如，以他年龄大为借口，可以说他力不从心了，胆子小了，担不起责任了等这样嘲讽的口吻来**他，以唤醒他的积极性。

b.对比激将法

对比激将法就是利用他身边过去和他在同一起跑线上的人，而现在比他强的人来**他。

比如，可以对他说，你看某某原来和你职位收入差不多，你看人家通过努力，现在比你要强百倍。

在利用弱点激将法和对比激将法的时候，一定要注意，不可用在哪些心理脆弱的人身上，因为他们可能会被你的激将法打击的更没信心，甚至绝望！

c.情感激将法

情感激将法就是领导通过情感上的沟通，以期能够达到心理上的共鸣。

情感激将法需要领导具备一定的语言煽动性，比如，用残酷的现实或美好的未来来激发员工心中的热情。

C.制造竞争

人的天性是好胜，有好胜心就必然存在竞争，作为团队的领导，在面对团队积极性比较差的时候，就需要适时地制造竞争。

团队领导在制造竞争的时候，需要注意以下3点：

a.符合**art原则

领导制造竞争，必然要设置目标，对于目标的设置，一定要符合**art原则，即目标是具体的，可衡量的，可达成的，目标与目标之间具有一定的相关性，以及目标的达成有时间的限制。

符合**art原则的竞争目标，才能够让团队成员眼前一亮，有了奋斗的方向感，进而激发团队成员的积极性。

b.公开透明的沟通体系

在制造竞争的同时，也要有公开透明化的沟通体系。大家在竞争的时候，不能各自为营，不进行相互交流，有话就说在桌面上，有意见就当面提。

这样的话，竞争就是一种良性的竞争，不是尔虞我诈的竞争，并且相互之间还有非常好的促进作用。

c.**恶意竞争

团队的领导要明确自己的目的是为了提高团队的积极性，在制造竞争以后，既不鼓励相互之间进行监督或打小报告，也要防止某些人为了私利攻击同事。

在竞争的过程当中，领导有可能还会发现团队中的那些害群之马，顺便将他们清除出队伍，还团队一片安宁。

【小结】：

艺术化的管理要求领导具备一定的管理素养和管理水平，利用各种正当有效的管理手段来激发团队成员的积极性。

【结束语】：每一个企业，在发展的过程中都会遇到团队积极性的问题，企业的管理者要结合企业的不同发展阶段，对企业的管理机制，领导体系，管理方式等进行恰当的优化和改进，以便适应团队的不同发展阶段。小编综合来说，要保证团队效能最大化。

有成绩和无成绩的员工享同样的代遇肯定不会调动得员工的积极性，一个不想升官的士兵不是好士兵，战争年代，一课勋章就调动得千千万士兵用性命来换，何等聪明，你看他一尺，他就看你一丈，你看他一丈，他就把你捧在头上，你喂他猪食，他就变成了**，这个是领导老板必须认识的。

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