老板为了留住部门经理，开掉整个部门的人，请问HR该怎么做？

“职入龙门”观点：给霸道老板打工，是对HR的升级考验！如果你想提升真本事，建议不要着急逃跑！坚持下来，你将获得2种硬核能力！

一、体现人力资源基本价值：公司只要有你在，就有源源不断的新生力量补充。

说实话，在霸道老板手下工作的HR确实不易！因为他的工作日常就是：不停为老板霸道式裁人‘洗地板’！

老板只负责‘开枪’立威，HR负责善后。只准做好，不准激化矛盾，否则就是HR失职！

通常情况下，HR的‘洗地板’工作包括：

1、安抚**掉员工的情绪，尽量哄他们不要赔偿金，更不要**公司。如果协商不好，老板就会批评HR无能，让HR背锅。

2、HR必须马不停蹄招聘，以防备老板再突然裁人，弄得措手不及。

不管招来与否，都要习惯缺人部门领导的埋怨情绪！

3、安抚在职员工情绪，**公司舆情动向！

当然还有其他日常工作诸如：A 制定公司人力资源规划和计划；B 制定人力资源管理制度C 随岗位变动，增加和完善岗位说明书。D 绩效考核。E 育人培训。F 负责公司劳动关系管理。

【分析】其实，HR的工作是很系统和繁杂的！但为啥总有‘苦命’HR疲于奔波在招聘和正在招聘的路上呢？

主要源于工作经验不足！

举例：同样是看待老板干掉部门员工的问题，不同角度和立场的理解完全不同。

HR认为：

老板是导致部门缺人的元凶！谁让他行事鲁莽，一心只为庇护缺乏管理经验的部门经理呢？

但，老板则认为：

部门经理的价值大于整个部门的员工。只要留住部门经理，换多少茬‘流水’员工都值得！

而且后招的业务骨干人力成本高，但业务能力和对企业（老板）忠诚度却远不如部门经理（老人）。性价比实在不高。与其留下理念不统一的新势力，日后成为自己掌权的绊脚石，不如趁早将他们‘砍掉’，换一批资历浅、工资低的新人。

说到底：部门经理是老板的傀儡或心腹。只要有他在，老板就可以一直大权在握！

而新招来的业务骨干则只顾着凸显自己厉害，故意阻碍老板渗透权力，这才是老板以绝后患的真实原因。

如果HR不理解老板的真实动机，你就肯定会不理解和抱怨！

抱怨老板把你辛苦的工作成绩（招聘业务精英）给抹杀了！一旦老板捕捉到你抱怨的情绪，他就会第一时间判断你不专业、不成熟、更不知道自己来公司的价值到底是什么？

这对于直接‘服务’老板的职场人是一个非常危险的信号。

因为在老板看来：我花钱雇你来，就是解决公司人手短缺问题！至于我裁谁？什么时候裁？要裁多少？没必要和你请示商量！你只需要在我缺人的时候，及时补齐即可！哪有那么多条件可讲？

注意：老板一旦把HR的职责理解成这样，那你就毫无价值可言，还哪有话语权！如果学不会在老板心中建立重要价值标签，即使你赌气跳槽，困局还会重演！

【对策】老板越是打破你的计划，你越要体现冷静和睿智！让老板明白：公司只要有你在，就有新生力量源源补充。

第一步：调整心态与老板进行有效沟通。

目的：明确老板对公司业务发展的最新规划和想法。

你要搞清楚老板和部门经理，谁才有决定人才去留的话语权。这是保证你招聘工作高效的关键原因。

以老板力保部门经理的举动来看，老板应该是部门实际掌控者！

所以，保持与老板有效沟通至关重要！

职场人必须学会具备的专业素质：不要害怕老板把你辛苦成果打乱！职场上就不可能存在一劳永逸的劳动成果！总会随着公司需求变化而不断调整、推翻、重塑！专业职场人要做的就是在老板不断‘推翻’中持续输出价值更高的服务！

本着这样专业的态度，你将会从老板那里获得招聘需求的关键信息。包括：新人的能力要求和人力成本要求。

注意：不要直接让老板给！他会认为你无脑或者想推卸责任。你要让老板做选择！

比如：想知道老板能接受的人力**格区间，直接给他两个评估的价位选择就好了。而且一定要强调：自己是基于专业性、公司需求和市场行情精选后的结果，请老板批示。

这样老板又会享受决定权的‘**’！你的工作就有了好开始。

当然，老板为了表示重用部门经理，也会让你具体情况询问部门经理。这时，你就要会平衡两者之间的需求重点。在不给足部门经理面子的情况下，执行老板的意图。

第二步：根据客户需求高效筛选合适人才 。

想要做好招聘工作，切记1点原则：听关键人物的话，但不能全听，要有自己专业判断！

虽然关键人物的话要听，但很多时候，他对于公司配备人才矩阵的专业和长远性考虑不全面。

这就需要HR凸显专业价值了！

我们要在理解关键人物招聘意图（成本和专业需求）基础上，结合人才市场变化情况，有针对性的选择招聘渠道！

比如：智联招聘、BOSS直聘、脉脉，都叫招聘平台，但各有千秋！

HR一定要根据本公司真实需求，有针对性入驻、筛选和给老板提供人才输送方案。这样，招聘工作非常高效。

而且，如果公司行业特殊，那一定要注意编织稀缺人才资源网络。

举例：与产业链相关行业（非竞争对手公司）HR形成考才联盟信息渠道，大家可以根据各家人才需求情况，更新人才信息库、输送合适人才。有了‘人才池’你就不怕老板随便裁人了！

二、体现人力资源高级价值：学会向上管理。成为老板信赖的‘人才矩阵战略规划师’！

很多中小型企业老板和人力资源沟通都差！久而久之，就毫无专业性可言！

在老板眼里，你顶多能做表格、写写没有用的岗位职责和报告。招人不行、裁人也不行！最后都要老板自己亲自上！

在老板心中HR要是和行政差不多，那你越快被裁了！

但，哪个HR苦心学习人力资源只想混子日呢？谁不想在公司搭建有自己风格的人才矩阵，实现职业梦想呢！

可是，理想很美好，现实很无奈！

因为HR的毕竟是一项系统工程，想要搭建符合公司需求的人才矩阵必须经历四步：

第一：搭建公司人力资源战略框架。

第三：根据需求招聘合适人才。

再次：通过培训和考核形成高效人才矩阵！不管人才是否流动，公司依然有‘挑大梁’的保持正常运行。

最后：劳动关系管理。

这四步会细化成招聘、培训、考核、裁员等各种工作。最终形成考才矩阵为公司发展保驾护航！

这时，人才就会像‘自来水’一样，源源不断进入公司，满足公司人才排序的调整需求！

但很遗憾的是：各家公司情况不同，有些有基础人力框架，有些是从头开始，有些缺东少西。这时，就高度依赖HR的工作经验和与老板的沟通能力。

而真实工作中，很多HR都不会与老板沟通，只想按照自己的节奏工作。先从搭建框架（制定公司人才战略规划、岗位职责、考核制度等）

大大忽略了老板对HR的真实需求：快速完成招人或裁人的工作！

最后就会变成：老板与HR长期各持己见、拒绝沟通。老板肯定会强出头承做HR的工作。而HR就被动了。

【对策】

第一要明白：不管我们认为自己多有才，都是在拿老板的钱和员工的前途来提升自己的工作经验。所以，在没有话语权之前，请先放下己见，先满足老板和员工共赢需求。然后才有我们展示的机会！

第一步：先学会变通！与关键人物建立信任度！

任何公司招聘HR都会让他先解决关键岗位有人干活的问题。这是老板检验HR是否有用的第一条指标！

所以，我们的想法再好，也要放下自己的固执和坚持。努力与老板沟通，挖掘他的需求。先招来一批人才保障公司正常运行。

然后，再根据人才在工作中出现的问题，调整人才专业需求指标。

不要因为人才不合用，被老板或其他部门领导埋怨批评，就赌气退缩。

要知道，想要为公司量身打造人才矩阵，是需要很多次磨合的！

切记：多倾客户（部门经理或老板）反馈、多小编综合来说。及时调整招聘方法、积极解决缺人手问题，不要怕麻烦！因为这就是你的工作。这是你与关键人物建立信任的第一步。

第二步：在获得支持的基础上，逐步把自己打造成公司专业人力资源规划师，让老板离不开你！

请及时跟踪、小编综合来说老板或部门经理对人才的新需求，提炼和小编综合来说出他们的用人痛点和难点。再反哺到招聘中，你就会发现招来的人‘合格率’越来越高。留存率也会越来越大！

前提是：你要先知道‘合格人才’的标准是什么？就是关键人物的标准。

当关键人物就会认可你的工作，你们之间就有了信任的基础！

此时，你再根据公司现阶段发展需求，量身制定出人力资源战略规划（招聘、培训、考核、裁人等都有日常执行方案和紧急预案）。

注意：整个计划的核心执行人必须是你自己。

老板才能接受你的专业性并对你委以重任！

然后，你再集中在招人、考核和裁人上给予老板更大惊喜，以后你再推行自己的想法就水到渠成了。

当你能掌握的核心人才资源越多，老板越依赖你为公司建立人才梯队。

“职入龙门”最后小编综合来说一下：

希望题主留下，并不是要对公司‘愚忠’！而是必须要提升2种能力：

1、不断解决问题的任性！

2、不断强化自己专业性的学习能力。

否则，我们不管去哪家公司都会被视作‘无用’。特别是所有直接向老板汇报和负责的职位！没有这两种能力‘庇护’，你将无法抵御直接来自老板的各种折腾！错过最好的表现机会！

大家如何看待这个问题呢？欢迎在评论区留言分享！

—-END—-

这个问题挺好的，比较有意思，也不太好回答，我就自己的想法和大家分享一下，这个问题应该分为两方面来讲：第一就是这个部门经理能力出众，为老板创造了一定的很大的财富，为老板的事业做出了很大的贡献，虽然和员工相处不融洽，但因为他的贡献，老板离不开他，或者老板的资源很大一部分掌握在部门经理手里，他的离开可能会导致老板事业的重大损失，老板一时找不到替代者，所以一定要留下部门经理；从员工方面来说，服从领导安排，执行领导的指令，如果领导方向正确，那就一定会为老板创造一定的经济效益或者社会效益，如果指挥错误，那老板一定会受到损失，从老板宁可辞退所有员工来看，部门经理在老板心中地位很高，也就是老板认为他的价值比所有员工加起来的价值要高，所以做为HR，应该向老板表明自己的态度:支持辞退员工，但对专业对口业务能力好工作态度端正的员工应该挽留下来，至于老板怎么决定，我们据理力争尽到责任就行了!

既然老板为了留住这位部门经理，宁愿舍弃部门所有员工，说明这位经理对企业的价值要比一个部门所有员工的价值都要大。这种情况下，这位超级员工肯定不能轻易动。那么考虑到公司的利益，作为HR可以考虑以下几点：

能力模型分析

设置该部门的经理能力模型，请老板以及该经理的上级以及该经理本人进行能力评估，确认该部门经理的优势与劣势。

制定职业生涯规划

根据其优势以及该经理的个人意愿帮他制定职业生涯发展规划。详细阐明他的优点以及发展方向。他的业务能力很强，可能需要在业务方面进行深入发展，而不是在管理上发展。如果他志不在管理，而因为业务能力强而被提拔到管理岗位上，那你们公司失去了一位业务精英，而得到了一个劣质的管理者。所以，他的职业发展规划很重要。

如果该经理志在业务

该经理的优势是业务，如果该经理志在业务而非管理，那么在业务级别上进行调整。员工在职场中的发展不应该只有一条线，而应该有多条，可以在自己的专业线上发展，也可以转到管理线上发展，这样可以让一位业务精英在专业线上的发展同样能够得到相应的回报。

如果该经理仍然志在管理

如该经理仍然愿意做管理工作，可以请其上级一起与该经理沟通他目前存在的问题，做为部门经理应该掌握的管理技能。帮其报名参加相应的课程培训，提升他的管理能力；也可以由其上级作为教练，对其管理工作进行指导与训练，小编综合来说，要提升其管理水平。

为其配置一名有水平的“政委”。

象亮剑中的李云龙和赵刚一样。由他专心主管业务，而管理方面由“政委”负责，辅助其做好内部员工的沟通，融洽关系。

这样的一位经理，在企业中其实就是一位超级业务员。而在企业中出现超级业务员，其实是对企业存在一定的潜在危害的。而做为HR，更应该做的是未雨绸缪，努力消除超级业务出现的可能性。当然这个“消除”不是让你降低这位业务经理的绩效，更不是让你想法赶走这位经理，而是要提升他人的绩效，缩短与超级业务员的距离。那么在这方面，HR应该做到：

第一、建立企业的培训制度以及培训师制度。

选拔企业内部优秀的员工做为培训师，请培训师有偿讲课，将其在本岗位上的优秀技能在企业内部进行讲授与推广。这样，不仅提高了优秀员工在企业中的地位，也提升了全员的能力。

第二、请培训师将讲课内容系统整理，最后形成一系列的教材，成为企业能够传承的资料。

这样一来，说不定你又帮业务精英找到了另一条发展的道路，从业务精英向业务培训师转化。企业收获了效益，业务精英也有了更宽广的发展通道。当然这也体现了HR存在的价值。

小编综合来说一下：作为HR，做得是人力资源，就要把人力资源发挥到极致。有句话说得好：没有不好的员工，只有放错了位置的人才。那HR就是要辨别员工的优劣势，把他们放在正确的位置上。

这真是个难题！我相信老板心里一定有自己的想法，如果经常有员工离职，一定是部门管理出现问题。老板都是身经百战的人，怎么会不懂这一点？

把部门的人全部干掉之后，再招的成本太大！作为HR一定要会算账！这是毋庸置疑的。你可以从一个新招聘人员的人工成本和一个老员工的人工成本来比较，列出详细。

1.招聘费用

一个新人的招聘费用，包括网站费用、招聘会费用、面试人员工资成本、培训费用、体检费用等，都要涵盖在里面。不要漏掉任何一个成本，尽可能都让老板意识到，一个员工的成本会很高。

2.老员工的辞退补偿

算好所有打算清理的人员的补偿金，让领导意识到辞退一个老员工的成本很高。而且会影响业务，难道让一个经理干所有人的工作么？

3.新员工试用期工作效率低，影响的业绩

解析一下新员工的效率，能达到老员工的一半么？如果全部换成新员工，需要多久才能达到现在的业务水平？给老板最直接的数字，让老板直接面对可能带来的业绩下滑。

4.市场行情，老员工工资可能低于新员工

一般来讲，市场行情推的工资水涨船高，老员工的工资不一定能赶上新员工的高，如果全部换成新的，可能带来更高的工资成本。精明的老板不会出此下策。

这几个方面分析完之后，给领导看一下，算给领导听。领导一定会考量一下的。

至于考量之后还要为了留住部门经理，干掉整个部门的话，那就不是你的问题了。

HR的使命已经完成。

接下来就要和这位部门经理好好聊聊，和老员工们好好聊聊，找找可能存在的问题，并致力于找到不嫌弃这种问题，抗压能力强的候选人了。

做为HR,其实是公司管理的核心体现之一。所以HR面临这种情况，应该深入了解整个**的根源。

HR第一要考虑几个事：

1、这个部门经理是否能创造比整个部门都大的价值？

不要怀疑这种情况是否存在。在很多行业、很多公司里，缺的不是所谓的骨干、所谓的踏踏实实的老员工，缺的是有组织能力、能贯彻能力的核心领导者。这种核心领导者，往往有对产品系统的了解，能统合力量去完成任务，甚至还能培养团队，优化成本等。

遇到这种情况，可以说，老板的决策是对的。这种人是所谓的可遇不可求，只要其自身没有损公肥私的行为，那么为了他干掉整个部门的人是很正确的。毕竟，所谓的骨干和实干员工，网上多的是，即然原有员工不服，换掉即可。

2、这个部门经理不能创造比整个部门都大的价值，而他与部门间的矛盾是什么？ 如果说第一种情况，是不论谁的错，都要干掉整个部门来。那么如果他不能创造太大的价值，就要静下心来分析谁对谁错了。 如果他来以后，其自身管理没有错误，但老团队却要他接受以前的习惯和不成文的规矩，或拒不服从他的一些合规管理。那么错在原有部门。

如果是由于他自身的管理能力、思想有问题，甚至故意打压原有团队(往往想把以前自已的团队介绍进来），那么错在他。

对于错在原有团队的，即使团队的价值再大，也建议予以清除，这种就是俗称的小团体，这种形为越晚处理，就会越晚大不掉，反而会给公司带来更大的损失。一般的公司发现这种行为的，都会采用”去首解尾“来处理，就开除或调离几个领导，将原来团队人员打散，有申请离职的一率放行。

对于错在新部门经理的，HR可以灵活的考虑BOSS的想法，找机会向BOSS说明下自已了解的情况和自已的建议，余下的话无需多说。

作为HR，我建议辞职换一家更好的公司。有这样的老板不值得追随。原因如下。

第一，作为公司的老板运营的是整个公司，管理的是整个团队而不是单纯的依赖某一个人。

不管是某个部门还是整个公司，没有一个人可以单打独斗，不管你业务能力有多强。作为老板除了要有管理事务的能力，缔造业绩。很重要的还需要有管理员工的能力。把每个人的正确的资源放在正确的位置上。如果为了一个业务能力很强的部门经理不惜干掉整个部门员工的老板，估计这个老板也没有什么大格局，也创造不出多大的伟大事业。所以这样的老板不值得追随。

第三，作为老板认可一个人不能紧紧凭着一个人的业务能力强弱。

作为部门经理，除了要有绩效，很重要的工作职责是带人，辅导人，培养人，挖掘团队成员的能力。这就像教练一样，要挖掘出团队成员的潜力，鼓励他们提高到下一个更高的层次。如果部门经理只在乎自己的业务能力，管理有问题，没有带好整个团队，造成经常有员工离职。这说明老板把此人放在了错误的位置上。应该只让他发挥自己的业务能力而不是去领导整个部门。所以这样的老板在用人上面的能力也是欠缺的，不值得追随。

再次，作为老板应该非常清楚部门经理的优势弱势。让部门经理发挥他的优势，并帮助部门经理堵住短板。并且要兼顾好所有的团队。

如果部门经理的业务能力强，但是管理上确实有很多问题，管理能力欠缺的话，老板应该和HR商量如何提高部门经理的管理能力，如何提高部门经理的领导力。可以给部门经理制定合适的关于领导力课程的培训，让部门经理的管理能力，领导力得以提升。而不是直接为了留住迁就部门经理而干掉整个部门的人，甚至不惜干掉一些业务骨干。老板的这波**作同时会伤害其他部门团队成员的心，让其他团队的骨干成员也患得患失，失去对老板的信任。所以这样的老板在信任和尊敬员工方面，在缔造公司企业文化方面很欠缺。所以这样的老板不值得追随。

综上所述，如果公司的老板只看重一个部门经理的业务能力而不是看重整个公司的所有团队成员的能力；没有把正确的人放在正确的位置上；干掉整个部门的员工只为迁就留住一个业务能力很强的部门经理。这样的老板不值得追随。作为HR ，我建议辞职换一家更好的公司。

一个公司里面，HR的**本来就是应该支持配合老板的工作的。不管这个部门经理在管理有多少问题，其实老板心理比谁都清楚，既然他在此时已经做了裁掉整个部门来支持这个部门经理的决定，肯定有自己的理由，HR第一要做的仍然是支持配合老板的这一决定，先做裁员安排。裁掉整个部门的员工并不是这件事情的结束，毕竟工作还是需要有人继续做的，因此，HR可以从以下几个方面做好跟老板的后续沟通和配合:1.做好HR的本职工作，从中立客观的角度收集和反馈部门经理给公司带来的一些问题，比如汇总裁减人员的成本，被裁员工对于公司和部门的意见反馈等。最好能展示证据，从第三者的角度反馈问题。2.今后业务的开展也不能靠部门经理一个人完成，对于之后的业务部门架构相应的调整和后续人员的招聘，HR也可以根据自己的观察收集到的情况，跟老板提出建议和意见。比如，有的人自己做业务可以很出彩，但本来就是不适合带人的，如果这个部门经理也是这样的人，可以建议把部门经理安排到相应不带人的岗位，给其他人机会带领团队，这样既能发挥部门经理的作用，又能避免同样的问题发生，给公司带来不必要的损失。3.如果适用，应该通过HR部门渠道，向上反馈。确保自己的老板知道发生了什么事情。小编综合来说HR重要的还是要做好与老板以及部门内向上的沟通工作，在配合老板的工作前提下，保持自己的客观和专业性。这样才能取得公司上级和老板的信任和尊重。

如果这件事换做是我，我会怎么处理

以第三方视角叙述

当领导问你“员工到底能不能留下”的时候，就像女朋友在问你“我和迪丽热巴”谁漂亮一样，你说什么都是错的。

那就作为第三方来描述这件事就好了：“迪丽热巴身高168，体重不到一百，你身高虽然150，但你体重也是150啊！不过别生气，她是陌生人，圆圆的你才是我最重要的人。”

做老板的左膀右臂，给出合理化分析

要知道，身为HR的你不能一味的听从领导，做一个仅有执行能力的机器人，而是要拥有自己**的思考和判断的能力。虽然领导在询问你意见的时候，内心已然有了决策，但是他未必考虑的十分周全，这个时候HR就需要给出合理的分析。

比如员工职后，企业会出现哪些负面影响和利益损失，是否会因为裁员而带来额外的经济成本，组织文化方面的损耗。

收集员工不称职的证据，维护企业权益

不能因为一时冲动辞退人，真的要想开除员工，要收集全部证据，证明员工不称职，而且这些证据必须经得起检验，否则一旦劳动仲裁，企业必输无疑。

如果老板最后没有听从，至少在前期HR已经表达了自己的观点，让领导知晓HR是在设身处地的为领导在考虑问题的。

做好被辞退员工的思想工作

最后，在裁员过程中，尽可能地做好被裁者的思想工作。安抚好他们的的情绪，同时告知对方企业要裁员的理由，不是因为员工不优秀。然后运用合理方式，为员工争取相应利益。毕竟出了公司，你依旧是我们的朋友。

老板既然能为留住该部门经理干掉其他部门员工，说明在老板的判断中部门经理决定了该部门工作的开展水平，部门经理一个人能就实现整个团队的业务目标；

因此，做为HR，千万别有“管理工作不是这样做”的想法与腹议，必须与老板保持一致，老板考虑的维度一定会更强于你。

可加强与该部门经理的沟通，让其了解目前管理中存在的问题，同时提出一些建议，让其认识到团队工作的重要性，若团队成员共同努力，可以取得比目前更好的工作业绩，这样对其来说只会是锦上添花的事；同时，团队成员用好了，能分担、减轻他的工作压力，何乐而不为呢？当然，这得考验HR的沟通技巧了！

希望我的建议对你有帮助！

作为一个十余年在私企、国企打拼，同时又自己创过业的职场老鸟，针对题主提出的这个问题，我谈谈我的观点。

老板为了留住一个人，而裁掉了整个部门的人，甚至包括很多优秀的骨干。我们先来简单捋一下逻辑：

第一，这肯定是小私企。出现这种老板独断专行的行为的，一定是缺少权力制衡的组织架构，往往是老板一人说了算。第三，既然老板肯为一人裁部门，说明这个人把这公司比较重要的收入来源（当然，也可能是其他非常重要的东西）。第三，HR跟老板判断人才的标准有分歧。你作为HR认为该部门经理业务能力强管理能力不足，但是老板仍然重用他，那么我觉得你可能在跟老板的用人策略上有分歧，甚至对人才的理解有分歧。

通过以上分析，我认为作为HR要从以下三点来处理这件事情：

第一，要理解老板的做法。作为小企业，利润是生存的根本。很多小公司都是销售驱动型公司，只要有收入，其他的部门都可有可无。在这种情况下，作为HR就应该多理解老板的做法。因为老板可能是在享受该部门经理带来的利益，同时也可能是迫于无奈不得不屈从于该部门经理。至于到底是哪种原因，作为HR要深入了解、细心观察，发现其中原委。老板不是那么容易当的，很多时候都是被逼无奈做出某些决策的。第二，要遵从老板的意愿。在这点上我想重点强调一下企业文化。不管各种管理类书籍上如何定义企业文化，但是对于小企业来讲，就是老板的文化。作为负责全体员工精神总管的HR，就是要在坚决贯彻老板文化的基础上，通过各种策略、措施不断修正企业文化执行过程中的错误和扭曲。虽然很多人会提到唐太宗李世民与魏征的铜为鉴、史为鉴、人为鉴典故，但是我想说的是：那也只是李世民的文化表现而已，不能一概而论。就像题中提到的这样的老板文化，其实是大部分小企业中存在的现象。作为HR要怎么做呢？不能因为老板的策略是错误的就坚决抵触，这是职场大忌。因为HR也是职场人，也需要生存、生活和发展。如果HR因为跟老板的意见相左，就抵触、反对、躲避、辞职，那么这个HR第一就不称职，第三也是能力不足。毕竟，HR就是老板的军师膀臂，是处理老板处理不完美的事情的。第三，策略得当、配置资源，弥补老板不足。老板的决策可能是有误，或者部门经理管理确实是短板。作为HR不能只是看不惯和抱怨，而应该通过一些策略来改善这样的状况。比如借机让老板参加一些实用的组织管理、激励管理等方面的培训课，让他明白企业生存不是靠一个人打下来的，而是团队作战；让他了解授权和限权之间的关系和实施技巧等。比如让这个部门经理多参加一些管理类培训，让他从团队管理、业务管理等方面提升自己的短板。我想通过这些措施，可是逐步更新老板和部门经理的观念，同时对他们的能力提升也有很大好处。作为HR，就是要做这些内功工作。

小编综合来说，针对题中提到的问题，我觉得要根据企业实际情况，采取合适的技巧手段来改善改进，不能用抱怨的心态来对待和处理。

如果我的观点对您有用的话，请关注【有空读书】，一起学习职场生存小技巧。

本文由黄蓉从网络转载而成，如有侵权，请联系站长删除

“职入龙门”观点：给霸道老板打工，是对HR的升级考验！如果你想提升真本事，建议不要着急逃跑！坚持下来，你将获得2种硬核能力！

一、体现人力资源基本价值：公司只要有你在，就有源源不断的新生力量补充。

说实话，在霸道老板手下工作的HR确实不易！因为他的工作日常就是：不停为老板霸道式裁人‘洗地板’！

老板只负责‘开枪’立威，HR负责善后。只准做好，不准激化矛盾，否则就是HR失职！

通常情况下，HR的‘洗地板’工作包括：

1、安抚**掉员工的情绪，尽量哄他们不要赔偿金，更不要**公司。如果协商不好，老板就会批评HR无能，让HR背锅。

2、HR必须马不停蹄招聘，以防备老板再突然裁人，弄得措手不及。

不管招来与否，都要习惯缺人部门领导的埋怨情绪！

3、安抚在职员工情绪，**公司舆情动向！

当然还有其他日常工作诸如：A 制定公司人力资源规划和计划；B 制定人力资源管理制度C 随岗位变动，增加和完善岗位说明书。D 绩效考核。E 育人培训。F 负责公司劳动关系管理。

【分析】其实，HR的工作是很系统和繁杂的！但为啥总有‘苦命’HR疲于奔波在招聘和正在招聘的路上呢？

主要源于工作经验不足！

举例：同样是看待老板干掉部门员工的问题，不同角度和立场的理解完全不同。

HR认为：

老板是导致部门缺人的元凶！谁让他行事鲁莽，一心只为庇护缺乏管理经验的部门经理呢？

但，老板则认为：

部门经理的价值大于整个部门的员工。只要留住部门经理，换多少茬‘流水’员工都值得！

而且后招的业务骨干人力成本高，但业务能力和对企业（老板）忠诚度却远不如部门经理（老人）。性价比实在不高。与其留下理念不统一的新势力，日后成为自己掌权的绊脚石，不如趁早将他们‘砍掉’，换一批资历浅、工资低的新人。

说到底：部门经理是老板的傀儡或心腹。只要有他在，老板就可以一直大权在握！

而新招来的业务骨干则只顾着凸显自己厉害，故意阻碍老板渗透权力，这才是老板以绝后患的真实原因。

如果HR不理解老板的真实动机，你就肯定会不理解和抱怨！

抱怨老板把你辛苦的工作成绩（招聘业务精英）给抹杀了！一旦老板捕捉到你抱怨的情绪，他就会第一时间判断你不专业、不成熟、更不知道自己来公司的价值到底是什么？

这对于直接‘服务’老板的职场人是一个非常危险的信号。

因为在老板看来：我花钱雇你来，就是解决公司人手短缺问题！至于我裁谁？什么时候裁？要裁多少？没必要和你请示商量！你只需要在我缺人的时候，及时补齐即可！哪有那么多条件可讲？

注意：老板一旦把HR的职责理解成这样，那你就毫无价值可言，还哪有话语权！如果学不会在老板心中建立重要价值标签，即使你赌气跳槽，困局还会重演！

【对策】老板越是打破你的计划，你越要体现冷静和睿智！让老板明白：公司只要有你在，就有新生力量源源补充。

第一步：调整心态与老板进行有效沟通。

目的：明确老板对公司业务发展的最新规划和想法。

你要搞清楚老板和部门经理，谁才有决定人才去留的话语权。这是保证你招聘工作高效的关键原因。

以老板力保部门经理的举动来看，老板应该是部门实际掌控者！

所以，保持与老板有效沟通至关重要！

职场人必须学会具备的专业素质：不要害怕老板把你辛苦成果打乱！职场上就不可能存在一劳永逸的劳动成果！总会随着公司需求变化而不断调整、推翻、重塑！专业职场人要做的就是在老板不断‘推翻’中持续输出价值更高的服务！

本着这样专业的态度，你将会从老板那里获得招聘需求的关键信息。包括：新人的能力要求和人力成本要求。

注意：不要直接让老板给！他会认为你无脑或者想推卸责任。你要让老板做选择！

比如：想知道老板能接受的人力**格区间，直接给他两个评估的价位选择就好了。而且一定要强调：自己是基于专业性、公司需求和市场行情精选后的结果，请老板批示。

这样老板又会享受决定权的‘**’！你的工作就有了好开始。

当然，老板为了表示重用部门经理，也会让你具体情况询问部门经理。这时，你就要会平衡两者之间的需求重点。在不给足部门经理面子的情况下，执行老板的意图。

第二步：根据客户需求高效筛选合适人才 。

想要做好招聘工作，切记1点原则：听关键人物的话，但不能全听，要有自己专业判断！

虽然关键人物的话要听，但很多时候，他对于公司配备人才矩阵的专业和长远性考虑不全面。

这就需要HR凸显专业价值了！

我们要在理解关键人物招聘意图（成本和专业需求）基础上，结合人才市场变化情况，有针对性的选择招聘渠道！

比如：智联招聘、BOSS直聘、脉脉，都叫招聘平台，但各有千秋！

HR一定要根据本公司真实需求，有针对性入驻、筛选和给老板提供人才输送方案。这样，招聘工作非常高效。

而且，如果公司行业特殊，那一定要注意编织稀缺人才资源网络。

举例：与产业链相关行业（非竞争对手公司）HR形成考才联盟信息渠道，大家可以根据各家人才需求情况，更新人才信息库、输送合适人才。有了‘人才池’你就不怕老板随便裁人了！

二、体现人力资源高级价值：学会向上管理。成为老板信赖的‘人才矩阵战略规划师’！

很多中小型企业老板和人力资源沟通都差！久而久之，就毫无专业性可言！

在老板眼里，你顶多能做表格、写写没有用的岗位职责和报告。招人不行、裁人也不行！最后都要老板自己亲自上！

在老板心中HR要是和行政差不多，那你越快被裁了！

但，哪个HR苦心学习人力资源只想混子日呢？谁不想在公司搭建有自己风格的人才矩阵，实现职业梦想呢！

可是，理想很美好，现实很无奈！

因为HR的毕竟是一项系统工程，想要搭建符合公司需求的人才矩阵必须经历四步：

第一：搭建公司人力资源战略框架。

第三：根据需求招聘合适人才。

再次：通过培训和考核形成高效人才矩阵！不管人才是否流动，公司依然有‘挑大梁’的保持正常运行。

最后：劳动关系管理。

这四步会细化成招聘、培训、考核、裁员等各种工作。最终形成考才矩阵为公司发展保驾护航！

这时，人才就会像‘自来水’一样，源源不断进入公司，满足公司人才排序的调整需求！

但很遗憾的是：各家公司情况不同，有些有基础人力框架，有些是从头开始，有些缺东少西。这时，就高度依赖HR的工作经验和与老板的沟通能力。

而真实工作中，很多HR都不会与老板沟通，只想按照自己的节奏工作。先从搭建框架（制定公司人才战略规划、岗位职责、考核制度等）

大大忽略了老板对HR的真实需求：快速完成招人或裁人的工作！

最后就会变成：老板与HR长期各持己见、拒绝沟通。老板肯定会强出头承做HR的工作。而HR就被动了。

【对策】

第一要明白：不管我们认为自己多有才，都是在拿老板的钱和员工的前途来提升自己的工作经验。所以，在没有话语权之前，请先放下己见，先满足老板和员工共赢需求。然后才有我们展示的机会！

第一步：先学会变通！与关键人物建立信任度！

任何公司招聘HR都会让他先解决关键岗位有人干活的问题。这是老板检验HR是否有用的第一条指标！

所以，我们的想法再好，也要放下自己的固执和坚持。努力与老板沟通，挖掘他的需求。先招来一批人才保障公司正常运行。

然后，再根据人才在工作中出现的问题，调整人才专业需求指标。

不要因为人才不合用，被老板或其他部门领导埋怨批评，就赌气退缩。

要知道，想要为公司量身打造人才矩阵，是需要很多次磨合的！

切记：多倾客户（部门经理或老板）反馈、多小编综合来说。及时调整招聘方法、积极解决缺人手问题，不要怕麻烦！因为这就是你的工作。这是你与关键人物建立信任的第一步。

第二步：在获得支持的基础上，逐步把自己打造成公司专业人力资源规划师，让老板离不开你！

请及时跟踪、小编综合来说老板或部门经理对人才的新需求，提炼和小编综合来说出他们的用人痛点和难点。再反哺到招聘中，你就会发现招来的人‘合格率’越来越高。留存率也会越来越大！

前提是：你要先知道‘合格人才’的标准是什么？就是关键人物的标准。

当关键人物就会认可你的工作，你们之间就有了信任的基础！

此时，你再根据公司现阶段发展需求，量身制定出人力资源战略规划（招聘、培训、考核、裁人等都有日常执行方案和紧急预案）。

注意：整个计划的核心执行人必须是你自己。

老板才能接受你的专业性并对你委以重任！

然后，你再集中在招人、考核和裁人上给予老板更大惊喜，以后你再推行自己的想法就水到渠成了。

当你能掌握的核心人才资源越多，老板越依赖你为公司建立人才梯队。

“职入龙门”最后小编综合来说一下：

希望题主留下，并不是要对公司‘愚忠’！而是必须要提升2种能力：

1、不断解决问题的任性！

2、不断强化自己专业性的学习能力。

否则，我们不管去哪家公司都会被视作‘无用’。特别是所有直接向老板汇报和负责的职位！没有这两种能力‘庇护’，你将无法抵御直接来自老板的各种折腾！错过最好的表现机会！

大家如何看待这个问题呢？欢迎在评论区留言分享！

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这个问题挺好的，比较有意思，也不太好回答，我就自己的想法和大家分享一下，这个问题应该分为两方面来讲：第一就是这个部门经理能力出众，为老板创造了一定的很大的财富，为老板的事业做出了很大的贡献，虽然和员工相处不融洽，但因为他的贡献，老板离不开他，或者老板的资源很大一部分掌握在部门经理手里，他的离开可能会导致老板事业的重大损失，老板一时找不到替代者，所以一定要留下部门经理；从员工方面来说，服从领导安排，执行领导的指令，如果领导方向正确，那就一定会为老板创造一定的经济效益或者社会效益，如果指挥错误，那老板一定会受到损失，从老板宁可辞退所有员工来看，部门经理在老板心中地位很高，也就是老板认为他的价值比所有员工加起来的价值要高，所以做为HR，应该向老板表明自己的态度:支持辞退员工，但对专业对口业务能力好工作态度端正的员工应该挽留下来，至于老板怎么决定，我们据理力争尽到责任就行了!

既然老板为了留住这位部门经理，宁愿舍弃部门所有员工，说明这位经理对企业的价值要比一个部门所有员工的价值都要大。这种情况下，这位超级员工肯定不能轻易动。那么考虑到公司的利益，作为HR可以考虑以下几点：

能力模型分析

设置该部门的经理能力模型，请老板以及该经理的上级以及该经理本人进行能力评估，确认该部门经理的优势与劣势。

制定职业生涯规划

根据其优势以及该经理的个人意愿帮他制定职业生涯发展规划。详细阐明他的优点以及发展方向。他的业务能力很强，可能需要在业务方面进行深入发展，而不是在管理上发展。如果他志不在管理，而因为业务能力强而被提拔到管理岗位上，那你们公司失去了一位业务精英，而得到了一个劣质的管理者。所以，他的职业发展规划很重要。

如果该经理志在业务

该经理的优势是业务，如果该经理志在业务而非管理，那么在业务级别上进行调整。员工在职场中的发展不应该只有一条线，而应该有多条，可以在自己的专业线上发展，也可以转到管理线上发展，这样可以让一位业务精英在专业线上的发展同样能够得到相应的回报。

如果该经理仍然志在管理

如该经理仍然愿意做管理工作，可以请其上级一起与该经理沟通他目前存在的问题，做为部门经理应该掌握的管理技能。帮其报名参加相应的课程培训，提升他的管理能力；也可以由其上级作为教练，对其管理工作进行指导与训练，小编综合来说，要提升其管理水平。

为其配置一名有水平的“政委”。

象亮剑中的李云龙和赵刚一样。由他专心主管业务，而管理方面由“政委”负责，辅助其做好内部员工的沟通，融洽关系。

这样的一位经理，在企业中其实就是一位超级业务员。而在企业中出现超级业务员，其实是对企业存在一定的潜在危害的。而做为HR，更应该做的是未雨绸缪，努力消除超级业务出现的可能性。当然这个“消除”不是让你降低这位业务经理的绩效，更不是让你想法赶走这位经理，而是要提升他人的绩效，缩短与超级业务员的距离。那么在这方面，HR应该做到：

第一、建立企业的培训制度以及培训师制度。

选拔企业内部优秀的员工做为培训师，请培训师有偿讲课，将其在本岗位上的优秀技能在企业内部进行讲授与推广。这样，不仅提高了优秀员工在企业中的地位，也提升了全员的能力。

第二、请培训师将讲课内容系统整理，最后形成一系列的教材，成为企业能够传承的资料。

这样一来，说不定你又帮业务精英找到了另一条发展的道路，从业务精英向业务培训师转化。企业收获了效益，业务精英也有了更宽广的发展通道。当然这也体现了HR存在的价值。

小编综合来说一下：作为HR，做得是人力资源，就要把人力资源发挥到极致。有句话说得好：没有不好的员工，只有放错了位置的人才。那HR就是要辨别员工的优劣势，把他们放在正确的位置上。

这真是个难题！我相信老板心里一定有自己的想法，如果经常有员工离职，一定是部门管理出现问题。老板都是身经百战的人，怎么会不懂这一点？

把部门的人全部干掉之后，再招的成本太大！作为HR一定要会算账！这是毋庸置疑的。你可以从一个新招聘人员的人工成本和一个老员工的人工成本来比较，列出详细。

1.招聘费用

一个新人的招聘费用，包括网站费用、招聘会费用、面试人员工资成本、培训费用、体检费用等，都要涵盖在里面。不要漏掉任何一个成本，尽可能都让老板意识到，一个员工的成本会很高。

2.老员工的辞退补偿

算好所有打算清理的人员的补偿金，让领导意识到辞退一个老员工的成本很高。而且会影响业务，难道让一个经理干所有人的工作么？

3.新员工试用期工作效率低，影响的业绩

解析一下新员工的效率，能达到老员工的一半么？如果全部换成新员工，需要多久才能达到现在的业务水平？给老板最直接的数字，让老板直接面对可能带来的业绩下滑。

4.市场行情，老员工工资可能低于新员工

一般来讲，市场行情推的工资水涨船高，老员工的工资不一定能赶上新员工的高，如果全部换成新的，可能带来更高的工资成本。精明的老板不会出此下策。

这几个方面分析完之后，给领导看一下，算给领导听。领导一定会考量一下的。

至于考量之后还要为了留住部门经理，干掉整个部门的话，那就不是你的问题了。

HR的使命已经完成。

接下来就要和这位部门经理好好聊聊，和老员工们好好聊聊，找找可能存在的问题，并致力于找到不嫌弃这种问题，抗压能力强的候选人了。

做为HR,其实是公司管理的核心体现之一。所以HR面临这种情况，应该深入了解整个**的根源。

HR第一要考虑几个事：

1、这个部门经理是否能创造比整个部门都大的价值？

不要怀疑这种情况是否存在。在很多行业、很多公司里，缺的不是所谓的骨干、所谓的踏踏实实的老员工，缺的是有组织能力、能贯彻能力的核心领导者。这种核心领导者，往往有对产品系统的了解，能统合力量去完成任务，甚至还能培养团队，优化成本等。

遇到这种情况，可以说，老板的决策是对的。这种人是所谓的可遇不可求，只要其自身没有损公肥私的行为，那么为了他干掉整个部门的人是很正确的。毕竟，所谓的骨干和实干员工，网上多的是，即然原有员工不服，换掉即可。

2、这个部门经理不能创造比整个部门都大的价值，而他与部门间的矛盾是什么？ 如果说第一种情况，是不论谁的错，都要干掉整个部门来。那么如果他不能创造太大的价值，就要静下心来分析谁对谁错了。 如果他来以后，其自身管理没有错误，但老团队却要他接受以前的习惯和不成文的规矩，或拒不服从他的一些合规管理。那么错在原有部门。

如果是由于他自身的管理能力、思想有问题，甚至故意打压原有团队(往往想把以前自已的团队介绍进来），那么错在他。

对于错在原有团队的，即使团队的价值再大，也建议予以清除，这种就是俗称的小团体，这种形为越晚处理，就会越晚大不掉，反而会给公司带来更大的损失。一般的公司发现这种行为的，都会采用”去首解尾“来处理，就开除或调离几个领导，将原来团队人员打散，有申请离职的一率放行。

对于错在新部门经理的，HR可以灵活的考虑BOSS的想法，找机会向BOSS说明下自已了解的情况和自已的建议，余下的话无需多说。

作为HR，我建议辞职换一家更好的公司。有这样的老板不值得追随。原因如下。

第一，作为公司的老板运营的是整个公司，管理的是整个团队而不是单纯的依赖某一个人。

不管是某个部门还是整个公司，没有一个人可以单打独斗，不管你业务能力有多强。作为老板除了要有管理事务的能力，缔造业绩。很重要的还需要有管理员工的能力。把每个人的正确的资源放在正确的位置上。如果为了一个业务能力很强的部门经理不惜干掉整个部门员工的老板，估计这个老板也没有什么大格局，也创造不出多大的伟大事业。所以这样的老板不值得追随。

第三，作为老板认可一个人不能紧紧凭着一个人的业务能力强弱。

作为部门经理，除了要有绩效，很重要的工作职责是带人，辅导人，培养人，挖掘团队成员的能力。这就像教练一样，要挖掘出团队成员的潜力，鼓励他们提高到下一个更高的层次。如果部门经理只在乎自己的业务能力，管理有问题，没有带好整个团队，造成经常有员工离职。这说明老板把此人放在了错误的位置上。应该只让他发挥自己的业务能力而不是去领导整个部门。所以这样的老板在用人上面的能力也是欠缺的，不值得追随。

再次，作为老板应该非常清楚部门经理的优势弱势。让部门经理发挥他的优势，并帮助部门经理堵住短板。并且要兼顾好所有的团队。

如果部门经理的业务能力强，但是管理上确实有很多问题，管理能力欠缺的话，老板应该和HR商量如何提高部门经理的管理能力，如何提高部门经理的领导力。可以给部门经理制定合适的关于领导力课程的培训，让部门经理的管理能力，领导力得以提升。而不是直接为了留住迁就部门经理而干掉整个部门的人，甚至不惜干掉一些业务骨干。老板的这波**作同时会伤害其他部门团队成员的心，让其他团队的骨干成员也患得患失，失去对老板的信任。所以这样的老板在信任和尊敬员工方面，在缔造公司企业文化方面很欠缺。所以这样的老板不值得追随。

综上所述，如果公司的老板只看重一个部门经理的业务能力而不是看重整个公司的所有团队成员的能力；没有把正确的人放在正确的位置上；干掉整个部门的员工只为迁就留住一个业务能力很强的部门经理。这样的老板不值得追随。作为HR ，我建议辞职换一家更好的公司。

一个公司里面，HR的**本来就是应该支持配合老板的工作的。不管这个部门经理在管理有多少问题，其实老板心理比谁都清楚，既然他在此时已经做了裁掉整个部门来支持这个部门经理的决定，肯定有自己的理由，HR第一要做的仍然是支持配合老板的这一决定，先做裁员安排。裁掉整个部门的员工并不是这件事情的结束，毕竟工作还是需要有人继续做的，因此，HR可以从以下几个方面做好跟老板的后续沟通和配合:1.做好HR的本职工作，从中立客观的角度收集和反馈部门经理给公司带来的一些问题，比如汇总裁减人员的成本，被裁员工对于公司和部门的意见反馈等。最好能展示证据，从第三者的角度反馈问题。2.今后业务的开展也不能靠部门经理一个人完成，对于之后的业务部门架构相应的调整和后续人员的招聘，HR也可以根据自己的观察收集到的情况，跟老板提出建议和意见。比如，有的人自己做业务可以很出彩，但本来就是不适合带人的，如果这个部门经理也是这样的人，可以建议把部门经理安排到相应不带人的岗位，给其他人机会带领团队，这样既能发挥部门经理的作用，又能避免同样的问题发生，给公司带来不必要的损失。3.如果适用，应该通过HR部门渠道，向上反馈。确保自己的老板知道发生了什么事情。小编综合来说HR重要的还是要做好与老板以及部门内向上的沟通工作，在配合老板的工作前提下，保持自己的客观和专业性。这样才能取得公司上级和老板的信任和尊重。

如果这件事换做是我，我会怎么处理

以第三方视角叙述

当领导问你“员工到底能不能留下”的时候，就像女朋友在问你“我和迪丽热巴”谁漂亮一样，你说什么都是错的。

那就作为第三方来描述这件事就好了：“迪丽热巴身高168，体重不到一百，你身高虽然150，但你体重也是150啊！不过别生气，她是陌生人，圆圆的你才是我最重要的人。”

做老板的左膀右臂，给出合理化分析

要知道，身为HR的你不能一味的听从领导，做一个仅有执行能力的机器人，而是要拥有自己**的思考和判断的能力。虽然领导在询问你意见的时候，内心已然有了决策，但是他未必考虑的十分周全，这个时候HR就需要给出合理的分析。

比如员工职后，企业会出现哪些负面影响和利益损失，是否会因为裁员而带来额外的经济成本，组织文化方面的损耗。

收集员工不称职的证据，维护企业权益

不能因为一时冲动辞退人，真的要想开除员工，要收集全部证据，证明员工不称职，而且这些证据必须经得起检验，否则一旦劳动仲裁，企业必输无疑。

如果老板最后没有听从，至少在前期HR已经表达了自己的观点，让领导知晓HR是在设身处地的为领导在考虑问题的。

做好被辞退员工的思想工作

最后，在裁员过程中，尽可能地做好被裁者的思想工作。安抚好他们的的情绪，同时告知对方企业要裁员的理由，不是因为员工不优秀。然后运用合理方式，为员工争取相应利益。毕竟出了公司，你依旧是我们的朋友。

老板既然能为留住该部门经理干掉其他部门员工，说明在老板的判断中部门经理决定了该部门工作的开展水平，部门经理一个人能就实现整个团队的业务目标；

因此，做为HR，千万别有“管理工作不是这样做”的想法与腹议，必须与老板保持一致，老板考虑的维度一定会更强于你。

可加强与该部门经理的沟通，让其了解目前管理中存在的问题，同时提出一些建议，让其认识到团队工作的重要性，若团队成员共同努力，可以取得比目前更好的工作业绩，这样对其来说只会是锦上添花的事；同时，团队成员用好了，能分担、减轻他的工作压力，何乐而不为呢？当然，这得考验HR的沟通技巧了！

希望我的建议对你有帮助！

作为一个十余年在私企、国企打拼，同时又自己创过业的职场老鸟，针对题主提出的这个问题，我谈谈我的观点。

老板为了留住一个人，而裁掉了整个部门的人，甚至包括很多优秀的骨干。我们先来简单捋一下逻辑：

第一，这肯定是小私企。出现这种老板独断专行的行为的，一定是缺少权力制衡的组织架构，往往是老板一人说了算。第三，既然老板肯为一人裁部门，说明这个人把这公司比较重要的收入来源（当然，也可能是其他非常重要的东西）。第三，HR跟老板判断人才的标准有分歧。你作为HR认为该部门经理业务能力强管理能力不足，但是老板仍然重用他，那么我觉得你可能在跟老板的用人策略上有分歧，甚至对人才的理解有分歧。

通过以上分析，我认为作为HR要从以下三点来处理这件事情：

第一，要理解老板的做法。作为小企业，利润是生存的根本。很多小公司都是销售驱动型公司，只要有收入，其他的部门都可有可无。在这种情况下，作为HR就应该多理解老板的做法。因为老板可能是在享受该部门经理带来的利益，同时也可能是迫于无奈不得不屈从于该部门经理。至于到底是哪种原因，作为HR要深入了解、细心观察，发现其中原委。老板不是那么容易当的，很多时候都是被逼无奈做出某些决策的。第二，要遵从老板的意愿。在这点上我想重点强调一下企业文化。不管各种管理类书籍上如何定义企业文化，但是对于小企业来讲，就是老板的文化。作为负责全体员工精神总管的HR，就是要在坚决贯彻老板文化的基础上，通过各种策略、措施不断修正企业文化执行过程中的错误和扭曲。虽然很多人会提到唐太宗李世民与魏征的铜为鉴、史为鉴、人为鉴典故，但是我想说的是：那也只是李世民的文化表现而已，不能一概而论。就像题中提到的这样的老板文化，其实是大部分小企业中存在的现象。作为HR要怎么做呢？不能因为老板的策略是错误的就坚决抵触，这是职场大忌。因为HR也是职场人，也需要生存、生活和发展。如果HR因为跟老板的意见相左，就抵触、反对、躲避、辞职，那么这个HR第一就不称职，第三也是能力不足。毕竟，HR就是老板的军师膀臂，是处理老板处理不完美的事情的。第三，策略得当、配置资源，弥补老板不足。老板的决策可能是有误，或者部门经理管理确实是短板。作为HR不能只是看不惯和抱怨，而应该通过一些策略来改善这样的状况。比如借机让老板参加一些实用的组织管理、激励管理等方面的培训课，让他明白企业生存不是靠一个人打下来的，而是团队作战；让他了解授权和限权之间的关系和实施技巧等。比如让这个部门经理多参加一些管理类培训，让他从团队管理、业务管理等方面提升自己的短板。我想通过这些措施，可是逐步更新老板和部门经理的观念，同时对他们的能力提升也有很大好处。作为HR，就是要做这些内功工作。

小编综合来说，针对题中提到的问题，我觉得要根据企业实际情况，采取合适的技巧手段来改善改进，不能用抱怨的心态来对待和处理。

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