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《平凡的世界》读书笔记 实用写作范文 2009-07-11 【字体：大 中 小】 Gzu521 我要评论(0) 学习科学发展观的读书笔记 大学生科学发展观学习笔记2篇
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·我们不做“产品”的商业模式一直坚持到今天。格局决定结局，看得远一点，看上去非主流的事，要能够去做。不做自己品牌的产品虽然意味着要付出更多的努力，但有了更多研发的主动权和自**，没有库存压力，也没有边界，为客户提供了更多的选择，从而有了更广阔的发展空间。
（一）
1980年，我到美国加州大学伯克利分校念计算机科学专业的本科。1988年，在获得加州大学伯克利分校电子工程博士学位之后，我来到加州大学圣克鲁兹分校计算机工程系教书，4年后拿到了终身教授的职位。2001年回国创办芯原，等我带的最后几位博士生毕业后，我就放弃了终身教授这一职位。
在美国，总统有任期，CEO随时会被解雇，只有两个“铁饭碗”，一个是**官，一个是终身教授，要放弃这两个职业是很不容易的。
但选择放弃教职并不是一时冲动，我有自己的判断。在美国的时候，我和国内也一直保持联系，例如1998年我作为国际专家，受邀参加**半导体发展战略研讨会，我看到了这一波芯片潮要起来，感觉这次和以前不一样，时机可能对了。2000年中芯国际在上海挖地基，我第二年回到上海创办了芯原。21年一路走来证明我当初的判断并没有错，却也是历经波折。但在20多年中，我们坚持做出**判断，全心培养人才，坚持自己的商业模式，在行业低谷时寻找新的机会，耐得住寂寞，经得起诱惑。
2001年回国创业，行业里几乎没有专业人才，这是很大的问题。但实际上芯原的初始团队中，除了我自己，我们没有从国外引进人才，基本上都是本土训练成长起来的。人是我们最大的财产，每次芯原在国内高校的宣讲招聘会，我都会参加。在成为芯原的一员前，需要经历6轮考核，包括3轮技术考核，2轮人事考核，以及最后一轮由我亲自考核的面试。今年校招，我连续很多天从早到晚都在面试。这和我在美国做教授时招博士生时有点类似，我招学生不仅会看学生的材料，还会到学生所在的高校找他们的硕士导师了解情况。
我不研究怎么“管”员工，而是研究怎么“不管”，让他们靠自驱力做事。我们非常理解现在的年轻人，他们都不喜欢996，在芯原上下班不用打卡，我们坚决反对无效加班，鼓励年轻人平衡好工作与家庭。我在面试时就说，“三岁看大，七岁看老”，孩子学前是习惯、三观养成的重要阶段，这时如果因为忙于工作而错失了陪伴小孩的机会，以后钱再多也买不回来。我正在跟相关**部门沟通，希望可以和顶尖的教育机构合办一所能教小孩编程、艺术的科艺幼儿园，帮助员工解决后顾之忧。
（二）
芯原刚成立的时候，**芯片代工厂刚起步就遭遇严峻的知识产权困境，标准单元库的版图受到出口管制，我们就从做标准单元库开始。标准单元库是最小的IP，IP就像造房子的砖块，没砖我就从“烧砖”开始，后来开始造“客厅”、“厨房”，然后再造“平房”、建“高楼”，越做越大，变成“**半导体IP第一股”。
我们做芯片设计服务，就类似帮客户盖房子、做软装，我们自己不圈地，而且房子是属于别人的。做别人的芯片就是为别人提供服务，做自己的芯片就是直接卖产品，这是两种不同的商业模式。直接卖产品的公司有自己的品牌，可能产品的毛利率更高，也很容易被大众所熟知，但为什么我们选择做人家的芯片，做产品背后的“幕后英雄、**冠军”，而不选择做自己的产品呢？因为做产品要去卖，卖不出去就是库存，库存久了，产品就过时了。小公司库存一多，资金链断了就关门了。但服务不仅没有库存风险，更没有边界，我们有100多颗应用在不同领域的芯片在量产，“东方不亮西方亮”。现在芯原已经是**大陆排名第一、全球排名第七的半导体IP授权服务提供商，在上市的时候被誉为“**半导体IP第一股”，同时我们还有领先的芯片设计能力，目前已实现5nm SoC一次流片成功。即便我们有能力做产品了，但一旦确定了自己的商业模式，就不能一边做服务一边做产品，和客户抢市场。芯原从创立之初，就对自己的**很清晰：服务就是服务，产品就是产品。芯原专注为客户提供定制和优质的设计服务，不做产品，坚守不与客户竞争的底线。这就是芯原的初心。
我们不做产品的商业模式一直坚持到今天。
（三）
格局决定结局，有的时候要看得远一点，一些看上去非主流的事，也要能够去做。
譬如我们刚成立时，就面临要不要像大部分设计服务公司那样绑定一家晶圆厂。对于新公司来说，能够绑定一家晶圆厂，在某种程度上是一种更轻松的经营方式，但要受制于这家晶圆代工厂自身的技术水平和生产能力，芯原就无法给客户提供很大的选择空间与设计灵活度，以及让客户产品性能与晶圆厂工艺特性达到最优匹配。我们始终没有“绑在一棵树上”，这是一种不随大流的选择。现在证明这个选择也是正确的。在去年全球产能紧张的环境下，很多公司甚至很难拿到和前年相同的产能，而我们晶圆厂中立的经营模式，帮助我们仍然实现了量产业务的增长，2021年我们芯片量产业务收入同比增幅超过了35%。
再比如我们“反潮流”地推动FD-SOI（全耗尽型绝缘体上硅）产业的发展。FinFET（鳍式场效应晶体管）之前一直被认为是先进工艺的主流趋势，但我认为当物联网（IoT）这些新兴领域出现之后，会提出与以往产品不同的性能和功耗需求。FD-SOI（全耗尽型绝缘体上硅）能够很好地满足集成射频和逻辑电路，以及低能耗的需求，有很大的市场应用空间。从2013年开始，我们连续举办了七届上海FD-SOI大会，坚持推动FD-SOI产业的发展。FD-SOI已经获得了业界的广泛应用，特别是在物联网领域。今年7月，欧盟宣布拟投资几十亿欧元，用以资助下一代FD-SOI，也就是12nm FD-SOI技术的产业化，并将此列为了欧盟半导体产业发展战略之一。所以说，FD-SOI不仅是**，也是欧盟的半导体产业“换道超车”的机会。
半导体是周期性行业。一家公司不仅要能在大环境好的时候发展得好，还要能在行业处于低谷时也发展得好，这是很难但却非常重要的事情。当行业处于低谷时，芯片设计公司一边要节流、裁员，一边又要开发新产品，这就给了芯原争取到一些在行业好的时候很难获得的一些新客户的机会，芯原的好几次新客户的引入都是在行业处于低谷时期；行业低谷时期通常也是纯IP公司特别困难的时候，当芯片企业“盖房子”都困难重重的时候，“厨房”、“洗手间”自然也就没有太好的市场，这时就是并购IP的最好时机，芯原此前对于IP公司的收购也是发生在行业低谷时期，如果不是低谷就没有这样的机会。所以无论行业处于哪个周期，只要你保持清醒、有自己的**判断和坚持，必然会找到最适合自己的一条发展之路。
[作者戴伟民，系芯原微电子（上海）股份有限公司创始人、董事长兼总裁。]
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（一）
1980年，我到美国加州大学伯克利分校念计算机科学专业的本科。1988年，在获得加州大学伯克利分校电子工程博士学位之后，我来到加州大学圣克鲁兹分校计算机工程系教书，4年后拿到了终身教授的职位。2001年回国创办芯原，等我带的最后几位博士生毕业后，我就放弃了终身教授这一职位。
在美国，总统有任期，CEO随时会被解雇，只有两个“铁饭碗”，一个是**官，一个是终身教授，要放弃这两个职业是很不容易的。
但选择放弃教职并不是一时冲动，我有自己的判断。在美国的时候，我和国内也一直保持联系，例如1998年我作为国际专家，受邀参加**半导体发展战略研讨会，我看到了这一波芯片潮要起来，感觉这次和以前不一样，时机可能对了。2000年中芯国际在上海挖地基，我第二年回到上海创办了芯原。21年一路走来证明我当初的判断并没有错，却也是历经波折。但在20多年中，我们坚持做出**判断，全心培养人才，坚持自己的商业模式，在行业低谷时寻找新的机会，耐得住寂寞，经得起诱惑。
2001年回国创业，行业里几乎没有专业人才，这是很大的问题。但实际上芯原的初始团队中，除了我自己，我们没有从国外引进人才，基本上都是本土训练成长起来的。人是我们最大的财产，每次芯原在国内高校的宣讲招聘会，我都会参加。在成为芯原的一员前，需要经历6轮考核，包括3轮技术考核，2轮人事考核，以及最后一轮由我亲自考核的面试。今年校招，我连续很多天从早到晚都在面试。这和我在美国做教授时招博士生时有点类似，我招学生不仅会看学生的材料，还会到学生所在的高校找他们的硕士导师了解情况。
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芯原刚成立的时候，**芯片代工厂刚起步就遭遇严峻的知识产权困境，标准单元库的版图受到出口管制，我们就从做标准单元库开始。标准单元库是最小的IP，IP就像造房子的砖块，没砖我就从“烧砖”开始，后来开始造“客厅”、“厨房”，然后再造“平房”、建“高楼”，越做越大，变成“**半导体IP第一股”。
我们做芯片设计服务，就类似帮客户盖房子、做软装，我们自己不圈地，而且房子是属于别人的。做别人的芯片就是为别人提供服务，做自己的芯片就是直接卖产品，这是两种不同的商业模式。直接卖产品的公司有自己的品牌，可能产品的毛利率更高，也很容易被大众所熟知，但为什么我们选择做人家的芯片，做产品背后的“幕后英雄、**冠军”，而不选择做自己的产品呢？因为做产品要去卖，卖不出去就是库存，库存久了，产品就过时了。小公司库存一多，资金链断了就关门了。但服务不仅没有库存风险，更没有边界，我们有100多颗应用在不同领域的芯片在量产，“东方不亮西方亮”。现在芯原已经是**大陆排名第一、全球排名第七的半导体IP授权服务提供商，在上市的时候被誉为“**半导体IP第一股”，同时我们还有领先的芯片设计能力，目前已实现5nm SoC一次流片成功。即便我们有能力做产品了，但一旦确定了自己的商业模式，就不能一边做服务一边做产品，和客户抢市场。芯原从创立之初，就对自己的**很清晰：服务就是服务，产品就是产品。芯原专注为客户提供定制和优质的设计服务，不做产品，坚守不与客户竞争的底线。这就是芯原的初心。
我们不做产品的商业模式一直坚持到今天。
（三）
格局决定结局，有的时候要看得远一点，一些看上去非主流的事，也要能够去做。
譬如我们刚成立时，就面临要不要像大部分设计服务公司那样绑定一家晶圆厂。对于新公司来说，能够绑定一家晶圆厂，在某种程度上是一种更轻松的经营方式，但要受制于这家晶圆代工厂自身的技术水平和生产能力，芯原就无法给客户提供很大的选择空间与设计灵活度，以及让客户产品性能与晶圆厂工艺特性达到最优匹配。我们始终没有“绑在一棵树上”，这是一种不随大流的选择。现在证明这个选择也是正确的。在去年全球产能紧张的环境下，很多公司甚至很难拿到和前年相同的产能，而我们晶圆厂中立的经营模式，帮助我们仍然实现了量产业务的增长，2021年我们芯片量产业务收入同比增幅超过了35%。
再比如我们“反潮流”地推动FD-SOI（全耗尽型绝缘体上硅）产业的发展。FinFET（鳍式场效应晶体管）之前一直被认为是先进工艺的主流趋势，但我认为当物联网（IoT）这些新兴领域出现之后，会提出与以往产品不同的性能和功耗需求。FD-SOI（全耗尽型绝缘体上硅）能够很好地满足集成射频和逻辑电路，以及低能耗的需求，有很大的市场应用空间。从2013年开始，我们连续举办了七届上海FD-SOI大会，坚持推动FD-SOI产业的发展。FD-SOI已经获得了业界的广泛应用，特别是在物联网领域。今年7月，欧盟宣布拟投资几十亿欧元，用以资助下一代FD-SOI，也就是12nm FD-SOI技术的产业化，并将此列为了欧盟半导体产业发展战略之一。所以说，FD-SOI不仅是**，也是欧盟的半导体产业“换道超车”的机会。
半导体是周期性行业。一家公司不仅要能在大环境好的时候发展得好，还要能在行业处于低谷时也发展得好，这是很难但却非常重要的事情。当行业处于低谷时，芯片设计公司一边要节流、裁员，一边又要开发新产品，这就给了芯原争取到一些在行业好的时候很难获得的一些新客户的机会，芯原的好几次新客户的引入都是在行业处于低谷时期；行业低谷时期通常也是纯IP公司特别困难的时候，当芯片企业“盖房子”都困难重重的时候，“厨房”、“洗手间”自然也就没有太好的市场，这时就是并购IP的最好时机，芯原此前对于IP公司的收购也是发生在行业低谷时期，如果不是低谷就没有这样的机会。所以无论行业处于哪个周期，只要你保持清醒、有自己的**判断和坚持，必然会找到最适合自己的一条发展之路。
[作者戴伟民，系芯原微电子（上海）股份有限公司创始人、董事长兼总裁。]
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