本文的标题是老板是如何留住优秀的人才的？由景天网络转载而成
我们可以更立体地看待优秀员工为什么会留下来。
企业的战略方向与调整
企业的战略是在受到市场外部的变化、客户的新需求的发生和企业经营的数据而调整，在这基础**要做什么样的战略，需要什么样的人才是不同的，有些发展新的业务，需要从外部找人才来做，因为企业的基因导致目前的业务是没有合适的人才；有一些业务因调整而被合并或卖掉后，人才因为没有自己擅长业务了，会离开去外部寻找机会。
企业的价值观和使命是否有影响力
现在人才可以挑选的工作机会太多了，如果企业想要吸引、培养和留住优秀的人才，需要真正把企业的使命宣言付诸实践，让其满足了人类神经系统方面的需求，满足了人类与生俱来的需求，并为组织成员提供了身份证明。强烈的公司使命感会在组织成员中产生对公司信念和价值观的承诺和认同，其作用超过了公司使命的本身。
公司使命要是能满足以三个标准，会更有效：
1.利他：人类有与生俱来和支持别人的内在需求，特别是针对生活中的弱势群体或不幸遭遇的人。
2.以故事和比喻的形式呈现公司使命：因为大脑更容易记住故事和比喻。
3.组织成员对公司使命完全信任，并投入执行：践行你的使命时，组织会为了坚持履行使命而花费时间、金钱和承担经济损失或放弃一些利益。
价值观是人们的行动准则，是具体的、本质的，可以明确描述的，不能留给大家太多的想象空间。大家像军规一样去执行运用它们，因为它们是实现使命的办法，争取最终赢利的手段。
价值观是怎么制定的呢？
集中所有管理层与员工进行讨论，并且让讨论的结果要具体的、可量化的，必须清晰、具体而具有指导性。为了让所有人都能理解和执行这些价值观，把这些讨论出来的价值观印出来并派发给每一位员工。
无论是价值观还是使命，都需要在管理层、员工们在执行中付诸行动，表现在日常的行为上，这样才会优秀人才会感知并愿意为之而工作。
员工成长和晋升的空间
员工是否在工作中能得到个人成长，无论是公司提供相应的培训、直属领导给的指示与反馈让他有意改变自己的行为去提升，还是提供更有挑战性的工作机会，让员工在工作中提升，这都需要企业对各位优秀的人才进行360度的观察和考核，让人力资源官、直属上司、企业CEO都参与人才评估中来，多着力去培养这些人才，根据他们的能力而在内部提供企业内部相应的岗位。
如果因为人才太多而提供不了，怎么办？
要么就与他协商，先调个相对有挑战性的岗位，过段时间给他预期的岗位，要么就拆分成小团队，在企业内部以业绩考核为导向，大家向市场要结果来考核，谁的结果不错的就谁先上。
当然，人才也有可能因为外部提供更好的工作机会而离职的，毕竟在企业里面，一个萝卜一个坑，人才太多时会导致某些优秀人才流失，还是看企业有所取舍吧。
薪资待遇要给到位
人才也是人，需要钱去过日子的。工资可以由年薪+绩效考核+股份分红来组成，如果这优秀人才潜力比较大，做得不错，可以多给点股票去分红；如果这人才年龄比较大，可以多给点工资给他奖励，这些都是人才激励的制度，让人才有合伙人的心态来做事情，提供有竞争力的待遇是必不可少的。
去“官僚化和部门山头主义”
企业管理流程的设置，主要的初衷是提高企业的效率并降低风险，但有些部门的管理者有意筑起一道“墙”：
这事不是我管（推卸责任）；
这事需要走流程（迟迟不批）；
这事因我的部门利益或个人利益有损失而不执行或出工不出力；
这样会让企业失去活力，并且让人才觉得这太没劲了，会失去了做事的动力和信心而离开，寻找适合更简单点的企业来做事。
让管理层有意培养人才，并纳入他们的绩效考核中去
只有要求各管理层有意去培养人才，至少培养能替换他现任岗位的人才，这样才能让企业得到源源不断的人可用，并且让人感觉到企业的有意培养，更愿意为企业做事来不辜负企业对他的期望。而为什么要纳进考核中去？因为这样才能最终改变管理者：“上有政策、下有对策”的做法，有考核就会有结果交待，不培养接班人的管理者是不称职的。
知己知彼，将心比心。有了这八个字，你就能留住非常优秀的人才。对于一个人，特别是高素质人才，他（她）需要的不仅仅是钱的问题。他（她）更需要的更多是老板的理解与尊重。所谓“士为知己者**”，讲的就是这个道理。常说人心是用心换来的，普遍的人把它理解成“笼络”人心，这是一种曲解。很多人喜欢耍小聪明，把别人当傻子。这种办法只能暂时迷惑住那些低档次的人才，用这套对聪明人来说，就等于是**。用心换心，也等于是一种“**”。赢了，你就大发，输了就可能血本无归，这就看你的眼光了。不过，对于一个优秀的人才来说，人品是第一要素。人品不好，一切枉然，终归难以与其共谋大事。
第一工资必须高，第二亲情牌，要像对待家里人一样。
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我们可以更立体地看待优秀员工为什么会留下来。
企业的战略方向与调整
企业的战略是在受到市场外部的变化、客户的新需求的发生和企业经营的数据而调整，在这基础**要做什么样的战略，需要什么样的人才是不同的，有些发展新的业务，需要从外部找人才来做，因为企业的基因导致目前的业务是没有合适的人才；有一些业务因调整而被合并或卖掉后，人才因为没有自己擅长业务了，会离开去外部寻找机会。
企业的价值观和使命是否有影响力
现在人才可以挑选的工作机会太多了，如果企业想要吸引、培养和留住优秀的人才，需要真正把企业的使命宣言付诸实践，让其满足了人类神经系统方面的需求，满足了人类与生俱来的需求，并为组织成员提供了身份证明。强烈的公司使命感会在组织成员中产生对公司信念和价值观的承诺和认同，其作用超过了公司使命的本身。
公司使命要是能满足以三个标准，会更有效：
1.利他：人类有与生俱来和支持别人的内在需求，特别是针对生活中的弱势群体或不幸遭遇的人。
2.以故事和比喻的形式呈现公司使命：因为大脑更容易记住故事和比喻。
3.组织成员对公司使命完全信任，并投入执行：践行你的使命时，组织会为了坚持履行使命而花费时间、金钱和承担经济损失或放弃一些利益。
价值观是人们的行动准则，是具体的、本质的，可以明确描述的，不能留给大家太多的想象空间。大家像军规一样去执行运用它们，因为它们是实现使命的办法，争取最终赢利的手段。
价值观是怎么制定的呢？
集中所有管理层与员工进行讨论，并且让讨论的结果要具体的、可量化的，必须清晰、具体而具有指导性。为了让所有人都能理解和执行这些价值观，把这些讨论出来的价值观印出来并派发给每一位员工。
无论是价值观还是使命，都需要在管理层、员工们在执行中付诸行动，表现在日常的行为上，这样才会优秀人才会感知并愿意为之而工作。
员工成长和晋升的空间
员工是否在工作中能得到个人成长，无论是公司提供相应的培训、直属领导给的指示与反馈让他有意改变自己的行为去提升，还是提供更有挑战性的工作机会，让员工在工作中提升，这都需要企业对各位优秀的人才进行360度的观察和考核，让人力资源官、直属上司、企业CEO都参与人才评估中来，多着力去培养这些人才，根据他们的能力而在内部提供企业内部相应的岗位。
如果因为人才太多而提供不了，怎么办？
要么就与他协商，先调个相对有挑战性的岗位，过段时间给他预期的岗位，要么就拆分成小团队，在企业内部以业绩考核为导向，大家向市场要结果来考核，谁的结果不错的就谁先上。
当然，人才也有可能因为外部提供更好的工作机会而离职的，毕竟在企业里面，一个萝卜一个坑，人才太多时会导致某些优秀人才流失，还是看企业有所取舍吧。
薪资待遇要给到位
人才也是人，需要钱去过日子的。工资可以由年薪+绩效考核+股份分红来组成，如果这优秀人才潜力比较大，做得不错，可以多给点股票去分红；如果这人才年龄比较大，可以多给点工资给他奖励，这些都是人才激励的制度，让人才有合伙人的心态来做事情，提供有竞争力的待遇是必不可少的。
去“官僚化和部门山头主义”
企业管理流程的设置，主要的初衷是提高企业的效率并降低风险，但有些部门的管理者有意筑起一道“墙”：
这事不是我管（推卸责任）；
这事需要走流程（迟迟不批）；
这事因我的部门利益或个人利益有损失而不执行或出工不出力；
这样会让企业失去活力，并且让人才觉得这太没劲了，会失去了做事的动力和信心而离开，寻找适合更简单点的企业来做事。
让管理层有意培养人才，并纳入他们的绩效考核中去
只有要求各管理层有意去培养人才，至少培养能替换他现任岗位的人才，这样才能让企业得到源源不断的人可用，并且让人感觉到企业的有意培养，更愿意为企业做事来不辜负企业对他的期望。而为什么要纳进考核中去？因为这样才能最终改变管理者：“上有政策、下有对策”的做法，有考核就会有结果交待，不培养接班人的管理者是不称职的。
知己知彼，将心比心。有了这八个字，你就能留住非常优秀的人才。对于一个人，特别是高素质人才，他（她）需要的不仅仅是钱的问题。他（她）更需要的更多是老板的理解与尊重。所谓“士为知己者**”，讲的就是这个道理。常说人心是用心换来的，普遍的人把它理解成“笼络”人心，这是一种曲解。很多人喜欢耍小聪明，把别人当傻子。这种办法只能暂时迷惑住那些低档次的人才，用这套对聪明人来说，就等于是**。用心换心，也等于是一种“**”。赢了，你就大发，输了就可能血本无归，这就看你的眼光了。不过，对于一个优秀的人才来说，人品是第一要素。人品不好，一切枉然，终归难以与其共谋大事。
第一工资必须高，第二亲情牌，要像对待家里人一样。
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